Книга помогает понять, из чего складывается величие, какие условия необходимы, для успешности организации, и какова в этом роль ее лидера. В своей книге С.Кови описывает четыре правила, которые в совокупности образуют систему, позволяющую формировать личность с лидерскими качествами и преодолевать барьеры, которые попадаются ему на стезе лидерства. Соблюдение этих правил поможет добиться стабильно высоких результатов.
Лучшие мысли и идеи:
1. Первое правила лидера: строить доверительные отношения. Это подразумевает, что вы как лидер должны завоевать право руководить, вести за собой людей.
1.1. Старайтесь строить с начальством, подчиненными и равными по должности сотрудниками отношения, основанные на доверии.
1.2. Мера доверия, какую вы внушаете людям как лидер, зависит от двух переменных – свойств вашего характера и вашей профессиональной компетентности .
2. Второе правило лидера: необходимость прояснять цели. Разъясняйте сотрудникам цель, которую преследует компания. Объясните, как индивидуальный вклад каждого будет способствовать достижению успеха.
2.1. Умение прояснять цель (предназначение) выполняемой работы сводится к применению трех лидерских навыков. Во-первых, вы должны четко сформулировать цель и назначение возглавляемой вами команды или организации, для чего вам следует произвести тщательный, обоснованный анализ, определяющий, в чем заключается работа, которую надо выполнить. Во-вторых, вам необходимо сформировать яркую и убедительную картину будущего, где цель с блеском достигнута. В-третьих, вы должны довести до сведения своих людей эти цель и видение и получить обратную связь, т. е. выяснить, достаточно ли они их вдохновляют, чтобы у них сформировалась требуемая преданность делу.
2.2. Каждый лидер обязан понимать, как устроена модель получения прибыли в его компании и как она соотносится с организационными процессами. Только в этом случае у него есть шанс стать эффективным лидером.
2.3. Строительные блоки, из которых складывается модель успешного бизнеса: генерирование потока денежных средств, маржа, оборачиваемость средств, рост бизнеса и знание клиентов.
2.4. Великие лидеры мастерски оперируют пятью строительными блоками модели своего бизнеса и с ходу отвечают на три следующих вопроса: 1) Какова модель получения прибыли в моей организации? 2) Каким образом люди в моей команде вносят вклад в работу модели получения прибыли? 3) Все ли участники моей команды знают назубок ответы на первые два вопроса?
3. Третье правило лидера: грамотно настраивайте системы и рабочие процессы. Они должны способствовать, а не препятствовать достижениям компании.
3.1. Для этого следует сосредоточить внимание на четырех критически важных системах: исполнения задуманного, пестования талантов, стержневых процессов бизнеса и обратной связи от потребителей.
3.2. Методика «Четыре дисциплины исполнения» в совокупности образуют процесс, который может применить любая организация, чтобы помочь себе сфокусироваться на своих главных приоритетах и реализовать их:
- Дисциплина № 1 требует сосредоточиться на исключительно, критически важных целях (КВЦ).
- Дисциплина № 2 предписывает руководствоваться опережающими показателями.
- Дисциплина № 3 требует пользоваться информационным табло.
- Дисциплина № 4 предписывает разработать четкий график отчетности.
3.3. Система пестования талантов, если она великая, а не просто хорошая, непременно имеет в своей структуре четыре обязательных компонента, которые призваны: 1) собирать таланты – находить, отбирать и привлекать к работе в вашей команде (организации) лучших людей; 2) правильно их расставлять – определить каждому такое место в организации (команде), где его дарования будут полезнее всего для дела; 3) развивать таланты, т. е. создавать условия, чтобы люди могли совершенствоваться в профессиональном и личном плане, пополнять свои знания и оттачивать свой профессионализм; 4) вознаграждать таланты, т. е. выявлять, воздавать должное и поощрять тех, кто добивается великих свершений.
3.4. Система стержневых производственных процессов описывает, каким образом должны осуществляться работы, а также какие действия, приемы и методы необходимы, чтобы обеспечить высший уровень их выполнения:
1) целеполагание (очень важно иметь кристально ясное представление о «работе, которая должна быть выполнена»);
2) каждая рабочая группа, команда или подразделение выполняет свою уникальную функцию и имеет свой круг работ.
Стержневой производственный процесс описывает всю последовательность работы, от начала до конца.
3.5. Система получения обратной связи от потребителя. У каждой группы или организации, неизменно показывающей высокие результаты, непременно имеется простая стандартизованная система замера уровня лояльности клиентов. Узловые моменты, посвященных лояльности потребителей:
1) Золотое правило прибыльного роста бизнеса гласит: относитесь к потребителю так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
2) Развивая свой бизнес, помните, что есть две категории прибылей: хорошие и плохие. Когда бизнес зарабатывает прибыли ценою ухудшения или разрушения взаимоотношений с потребителями, это плохие прибыли, поскольку, хотя они и улучшают текущие финансовые показатели, но перекрывают возможности роста в долгосрочной перспективе. Это плохие прибыли, и неизбежно настанет момент, когда они пагубно скажутся на вашем итоговом результате. Хорошие прибыли – это те, что заработаны при добровольном и искреннем сотрудничестве с потребителями. Хорошие прибыли создают организации горячих сторонников – промоутеров – и подпитывают ее рост.
3) Ответы потребителей на главный вопрос, единственный, имеющий прямую корреляцию с прибыльным ростом бизнеса (NPS): насколько вероятно, что вы порекомендуете данный продукт/услугу другу или коллеге?
4. Четвёртое правило лидера: он обязан раскрывать и культивировать в своих людях таланты и дарования.
Старайтесь раскрыть все потенциально возможные таланты и способности сотрудников, чтобы максимально использовать их для достижения успеха.
4.1. Управление людьми замешано на контроле за каждым их шагом; лидерство – на высвобождении их талантов и дарований.
4.2. Простой рецепт мышления великого лидера, а не посредственного надсмотрщика:
1) помогайте своим сотрудникам обрести четкое понимание смысла и сути их работы; этим вы подарите им возможность раскрыть свои таланты и способности;
2) доверяйте своим людям; этим вы даете им понять, что верите в их способность справиться с порученным делом;
3) предоставляйте своим сотрудникам самостоятельность; этим вы помогаете им осознать личную ответственность за свою работу и наделяете их правом самим решать, что, как и когда делать;
4) искусство тактично указывать своим людям на ошибки и промахи, не оскорбляя их достоинство и не выставляя их идиотами и тупицами, и признавать их заслуги и хвалить , когда они добиваются настоящего успеха;
5) великий лидер, как бы загружен он ни был, всегда готов подсказать что-то полезное или научить своих людей чему-то, что поможет им справиться с работой.
4.3. Великий лидер, в отличие от посредственного, не пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, он дает им возможность действовать самостоятельно, но при этом регулярно интересуется: «Как идут дела? Что нового вы осваиваете? Каковы ваши текущие цели?» и «Чем я могу вам помочь?».
4.4. Определение великой команды можно свести к одному ключевому понятию – взаимодополняемость . Это означает, что вы опираетесь на свои сильные стороны и подбираете себе в команду таких людей, достоинства которых компенсируют ваши слабые стороны, так что они не вредят делу. Чтобы пойти на такой риск, как формирование взаимодополняющей команды, лидеру требуются зрелость характера, огромная внутренняя сила, уверенность, способность к самопознанию и мужество. Посредственный лидер склонен окружать себя людьми, настолько схожими с ним по качествам, что они выглядят его копиями, даже клонами. Однако не зря говорится, что если двое во всем согласны друг с другом, это означает, что один из них – лишний.
4.5. В риторике лидера можно выделить три тематических направления, при помощи которых великие лидеры раскрепощают и выпускают на волю таланты своих людей, строят взаимодополняющие команды и максимизируют вклад и результативность сотрудников:
1) Лидерская риторика на первую тему призвана помочь людям обрести свой уникальный голос.
2) Риторика второго тематического направления призвана создавать условия для эффективного исполнения.
3) Риторика на третью тему имеет целью расчистить дорогу для выполнения каждым участником команды своих обязанностей.
4.6. Совет – не упускайте ни единой возможности вклинить лидерскую риторику в обычный разговор со своими людьми. Караульте эти возможности и обязательно используйте их, чтобы вселять в подчиненных веру в свои силы, в способность эффективно выполнять свою работу и в то, что в вашем лице они всегда получат необходимые помощь и поддержку. В этом, кстати, заключается еще одно существенное различие между великим и заурядным лидером.
4.7. Выбор. У лидера всегда есть выбор. В том-то и состоит величие лидерства, что вы сознательно принимаете решение отбросить прочь старые методы руководства и сосредоточиваетесь на непростой задаче высвобождать лучшее, что заложено в ваших людях, чтобы подвигать их вносить наибольший, на какой они только способны, вклад в достижение важнейших для вашей организации целей.
5. Знать и не делать – все равно что не знать.