По исследованиям [1] и моим наблюдениям, только часть людей чувствует запахи. Еще меньше тех людей, которые могут отличить один запах от другого. То же самое можно сказать и про корпоративную культуру: множество сотрудников разных компаний считают, что культура в их предприятии присутствует, но, как правило, они не могут различить культуру компании от общепризнанных норм и стандартов. А дело здесь в том, что на рынке не так много компаний, которые имеют собственные стандарты, и ещё меньше таких, которые эти стандарты соблюдают. Особенно это касается сферы общественного питания, о которой и пойдет речь ниже.
Для меня всегда было нормой "казаться" чуточку лучше, чем я есть на самом деле или хотя бы себе нравиться. Именно поэтому я всегда смотрюсь в зеркало перед важным мероприятием или любой другой встречей с людьми. Даже если я просто иду в магазин за молоком и сыром мне надо посмотреть на себя в зеркало: как я там? Также и компании на рынке всегда рекламируют или позиционируют себя так, как им кажется, они больше понравятся своим будущим сотрудникам и клиентам. Но такой обман, а это обман, рано или поздно открывается.
Я всегда считал и считаю компанию Додо-пицца и ее основателя Фёдора Овчинникова эталоном российского бизнеса нашей современности. Фёдор - тот человек, который не хочет "казаться" чуточку лучше, а человек, который делает чуточку лучше нас самих и мир вокруг нас. Фёдор не стесняется выходить в гембу (работать бок о бок в цеху) с сотрудниками в пиццериях в любой точке земного шара и всячески призывает всех руководителей на местах делать также. Но бизнес - это бизнес. Компания неизбежно растет и Фёдор в одиночку уже не способен поймать и почувствовать тот дух, который витает в его сети.
Так сложилось, что в 2022 году мне довелось работать в трёх разных компаниях. Все эти компании сильно разные и все они чем-то похожи. Первая компания - сеть пекарен "Мамин Хлеб", вторая - сеть кафе "Кушать подано!" и третья - сеть пиццерий "Додо-пицца". Все компании существуют на рынке уже давно, все развивались самостоятельно, каждая прошла свой путь и продолжают расти. В компаниях "Мамин хлеб" и "Додо пицца" я наблюдал кризис роста, когда компания из небольшого "семейного" дела превратилась в прибыльный бизнес, а руководители до сих пор не могут ее "отпустить" и пытаются управлять всеми процессами и всеми людьми самостоятельно. В компаниях "Кушать подано!" и "Додо-пицца" я наблюдал кризис единоправителя, когда собственник (а в каком-то случае он же и руководитель) не видит, что большинство сложностей и кризисов управления связаны как раз с этим самым руководителем и только с ним.
Случай №1. Кризис роста.
Все успешные компании, подвержены этому кризису, и все проходят его по разному. Что такое Кризис роста?
Всё начинается с рождения. В один прекрасный момент будущий бизнесмен решает открыть свое дело (пусть это будет кафе). Он открывает своё дело, нанимает сотрудников и... успешно зарабатывает свои первые деньги. Со временем денег становится достаточно для ещё одного кафе, а затем и ещё одного. И вот у собственника уже 3 кафе, и он сам руководит всеми тремя заведениями, потому что кто, если не он сам сможет лучше проконтролировать всех сотрудников и решить все задачи, ведь это же его деньги. И ведь в чём-то он прав: никто лучше него самого не позаботится о его бизнесе и о его деньгах. Самое безопасное и правильное - самому всё контролировать. А дальше происходит самое интересное: есть желание и деньги открывать ещё больше кафе, а возможностей и сил больше нет, ведь в сутках только 24 часа. В этот момент и наступает кризис. В этот момент собственники ищут решения, но не все могут их найти в обозримые сроки.
Что происходит? Какие ошибки совершают владельцы бизнеса?
Ошибка №1. Руководитель без полномочий.
Часто я вижу такую картину: собственники ищут на должность руководителя компании опытного сотрудника, на которого можно положиться, собирают на него рекомендации, проводят собеседование в несколько этапов и разрабатывают кейсы на оценку компетенций. В итоге новоиспечённый руководитель получает должность и начинает руководить - то есть выполнять свои должностные обязанности. И тут приходит собственник и говорит: "А что это ты делаешь? Так же неправильно. Надо же делать вот так. Я же это уже пробовал. Это не работает." У руководителя возникает законный вопрос (к сожалению нечасто и не у всех): для чего меня наняли и платят такую зарплату?
Руководителю организации платят за принятие решений, взятие и исполнение обязательств перед собственником.
Руководителю платят за принятие решений, взятие и исполнение обязательств перед собственником - в моём понимании, и, надеюсь, в понимании большинства руководителей организации. Если руководитель организации не в праве принимать решения самостоятельно, то это не руководитель, вы уж извините. Лучше наймите себе ассистента, помощника руководителя, и тогда всё будет на своих местах. Вы, как собственник, принимаете решения, помощник, как исполнитель, воплощает это решение в жизнь. А ещё это дешевле.
Ошибка №2. Собственники продолжают руководить компанией.
Бизнес - это ребёнок. Очень сложно просто так взять и отдать своего ребёнка на воспитание чужому человеку. Гиперопека – это тип детско-родительских отношений, характеризующийся повышенным вниманием, тотальным контролем действий, поступков ребенка. В настоящее время проблема гиперопеки наблюдается не только среди родителей, но и среди собственников бизнеса. Они также холят и лелеют своё детище и не могут его отпустить. Даже когда этот ребёнок уже вымахал под 2 метра ростом и может дать сдачи.
Если нет возможности или желания сразу передать все полномочия, то необходимо их разделить, а также разработать План передачи всех полномочий. Таким образом можно будет менее болезненно перейти от тотального контроля всего бизнеса к рациональному контролю одного руководителя (или небольшой группы лиц).
Ошибка №3. Страх перед сильными руководителями.
Каждый нормальный собственник хочет, чтобы его предприятие было прибыльным. Для этого, вроде бы, логично нанять опытного специалиста, который справится с поставленными задачами в определённые сроки, даже с учётом постоянной неопределённости на рынке. Но на этапе отбора кандидатов, собственники часто делают выбор в пользу середнячков, склонных к преданности или пустозвонов, склонных к обману, вместо того, чтобы нанять сильного руководителя с конкретными предложениями и более скромными ожиданиями результата.
Почему так происходит? Все просто. Собственник на фоне своего руководителя не хочет выглядеть хуже, ему важно быть самым главным и, безусловно, самым умным. Преданный руководитель, может и не достигнет высоких результатов, зато всегда будет смотреть в рот собственнику и подтверждать его значимость. Пустозвон, как всегда, предложит головокружительные результаты в короткие сроки и подкупит своей "искренней" улыбкой и убеждённостью, что в процессе достижения целей сложностей возникнуть не должно. Сильный руководитель же замучает собственника вопросами обо всех нюансах его бизнеса, заставит познакомить его со всеми сотрудниками и документами, попросит время на изучение предприятия перед принятием решения и прочее и прочее. Конечно такой руководитель с точки зрения покупки-продажи кажется менее привлекательным. Но тогда уважаемые собственники, ответьте на один вопрос: "С какой целью вы нанимаете себе руководителя?". От этого и будет зависеть выбор его типажа.
Ошибка №4. Ожидание быстрого результата.
Планирование - одна из основных задач каждого руководителя, в том числе и собственников бизнеса. Для руководителей разных уровней, приемлемы разные сроки планирования. Владельцы бизнеса строят планы на 5-10 лет вперед. Генеральные директора больших предприятий планируют на 3-5 лет вперед. Руководители малого бизнеса (особенно сферы общественного питания), о которых мы говорим здесь, должны строить планы на 1-3 года вперед.
Но, все собственники хотят увидеть быстрые результаты, ведь они платят деньги здесь и сейчас, а результаты мы им предлагаем, когда-то через год. С одной стороны желание получить дивиденды с вложений в должность руководителя законно, с другой стороны велик риск "нарваться" на мошенника. Вы, собственники, строили и "разрушали" свой бизнес годами, а иногда и десятилетиями, а хотите быстрых изменений и результата. Для того, чтобы понять как изменить ситуацию, надо понять, почему она возникла, а понять это бывает непросто.
Приведу пример. В компании Додо-пицца некоторое время была проблема с тестом по утрам на нагреве. Тесто перегревалось и было не пригодно к использованию. Чтобы разобраться в чем проблема я опросил управляющих, чтобы они предположили, что может быть и почему так происходит. В процессе выяснилось, что тесто в разных пиццериях ставят по-разному и только управляющий конкретной пиццерией знает, как именно. Также было обнаружено, что не все пиццерии при изготовлении теста используют Стандарт: сотрудники всегда находили объяснения почему отклоняются от Стандарта. Дальше мы приняли решение в одной конкретной пиццерии взять на контроль изготовление теста и вести ежедневные записи с замерами всех его показателей. В результате проведённого расследования мне, случайно, признался один из сотрудников: "Проблемы с тестом? Да, мы просто используем утром тесто, которое не продали с вечера." Три месяца, несколько сотрудников и пиццерий, много часов потраченного времени только из-за того, что сотрудники не смогли сразу сказать: "Мы нарушили стандарт, не списали тесто и вот результат".
Каждая компания - это люди. Для того, чтобы познакомиться с сотрудниками и начать с ними полноценно взаимодействовать нужно время (по опыту - не менее 2-3х месяцев). Для того, чтобы с сотрудниками компании начинать достигать результатов или что-то менять, нужно ещё больше времени (месяцев 6 с момента начала выполнения обязанностей). А для того, чтобы получать хоть сколько-то значимые результаты нужно ещё время (а это уже около 1 года). И это я говорю про здоровые компании, в которых принято уважать руководителей, доверять им и сотрудничать с ними. Но, к сожалению, таких компаний немного. Чаще приходится начинать с того, чтобы тебя не боялись. Да-да! Страх - норма для сотрудников компаний. Сначала с сотрудниками учишься говорить, учишься доверять. Через какое-то время часть сотрудников начинает тебе говорить о проблемах и сложностях в работе. А по прошествии 3-6 месяцев можно начинать знакомиться и сотрудничать, чтобы можно было говорить о коль сколько-нибудь значимых результатах.
Хотите быстрые результаты - не вопрос! Вопрос лишь к вам, уважаемые собственники, а вы сами готовы к переменам и чем вы готовы ради этого пожертвовать?
Если долгие поиски и постоянный перебор кандидатов на должность руководителя компании не увенчался успехом, наступает следующий кризис - кризис единоправителя.
Случай №2. Кризис единоправителя.
Рыба гниёт с головы. Все мы прекрасно знаем эту поговорку, но почему-то перестали замечать что она означает. Или просто делаем вид?
Все собственники хотели бы, чтобы их детищем руководили как своим, обращались нежно и бережно. Но надо учитывать тот факт, что все мы разные, все мы уникальны и в этом роде ценны. Не бывает двух абсолютно одинаковых стилей управления, так же как не бывает двух абсолютно одинаковых людей. С другой стороны, зачем вообще искать себе подобных?
Работу руководителя надо оценивать по тому, как чувствует себя компания после его ухода.
Саймон Синек в своей книге "Лидеры едят последними." [2] озвучил прекрасную мысль: работу руководителя надо оценивать по тому, как чувствует себя компания после его ухода. Часто собственники заблуждаются в том, что связывают состояние компании с новым руководителем и только с ним, не беря в расчёт руководства до него. А зря. Ведь то состояние, которое мы наблюдаем - это результат работы, проделанной ранее, прежними порядками, правилами и руководителями. И вот какие ошибки совершают эти руководители.
Ошибка №1. Делать вид, что кризиса нет.
В своей работе я наблюдал две абсолютно противоположные картины кризиса в компаниях: в одном случае в компании постоянная нехватка сотрудников и очень сложное привлечение к работе новых, во втором - абсолютное "на вид" благополучие и полный штат "просиживающих" штаны. В первом случае, единоправитель (собственник или руководитель) списывает всё на сезонность, естественную текучесть низкоквалифицированного рабочего персонала, на HR-службу в конце-концов. Во втором случае, единоправитель вообще считает, что всё в компании хорошо, люди есть, люди работают.
Но! Ошибка и в том и в другом случае в том, что пока проблему не признаешь, её не решишь. И результат такой недальновидности может больно ударить через какое-то время по единоправителю и компании в целом. Особенно страшно должно быть тогда, когда проблема с кадрами появляется периодически: от сезона к сезону или от года к году.
Корпоративная культура неотделима от прозрачной Структуры и понятных Правил.
Ошибка собственников здесь в следующем: нет единой структуры управления компанией, нет актуального штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников. В моём понимании Корпоративная культура неотделима от прозрачной Структуры и понятных Правил. Если есть понимание сколько сотрудников должно быть в компании, в какое время и с какой квалификацией, то и определить кризис будет не сложно. То же самое и про оценку работы этих сотрудников. Когда существуют чёткие Обязанности сотрудников, понятные Правила оценки персонала и его работы, тогда не будет проблемой увидеть наступивший кризис. Всегда можно будет оценить насколько плохи дела в данный момент: какой процент текучести или какой процент выполнения обязанностей у персонала.
Ошибка №2. Поиск такого же, как я.
Спонтанность, амбициозность, создание бизнеса, видение будущего своей компании и разработка общей стратегии - это как раз про собственника. В то время как системность, последовательность, честность, нацеленность на результат, ответственность за результат, вера в людей - про руководителя. Руководитель и собственник априори должны быть разными. У этих людей разные цели, разные задачи, разная ответственность.
Руководитель компании и её собственник априори должны быть разными.
В чём отличия в подходах к решениям задач собственника и руководителя и почему есть непонимание? Собственник, как мать, отец и единоличный хозяин своей компании хочет, чтобы проблема была решена здесь и сейчас. Квалифицированный руководитель же сделает так, чтобы она не повторилась в будущем. Как ни парадоксально, но часто с текущими проблемами собственник смотрит недальновидно, в то время как руководитель смотрит на перспективу.
Собственник хочет, чтобы проблема была решена здесь и сейчас. Квалифицированный руководитель же сделает так, чтобы она не повторилась в будущем.
Ошибка №3. Это не руководитель виноват, это всё подчинённые.
Каждый руководитель, будь то собственник или наёмный работник, должен уметь брать на себя ответственность за свои действия и результаты работы компании. Если в компании из года в год не прекращается кризис, не надо искать причину в сотрудниках, они ни в чём не виноваты - они лишь исполняли волю своего единоправителя. Но, как это ни печально, очень немногие руководители, а тем более собственники готовы признавать ошибки, а тем более брать за них ответственность.
Типичный типаж неквалифицированного руководителя можно увидеть в каждом втором предприятии общепита, да и ритейла тоже. Как его определить? Просто расскажите единоправителю о проблеме, с которой вы только что столкнулись, например, грязный туалет, перепутали блюда заказе. Что сделает единоправитель? Правильно, срочно побежит наказывать исполнителя за его ошибки, обязательно прилюдно, обязательно так, чтобы вы увидели - он работает, он молодец. Что удивительно, таких руководителей ценят и ждут в компаниях.
В этом году Фёдор Овчинников анонсировал уход из управления своей компанией, а значит, компания мечты, которую мы знали прекратит своё существование в том восприятии, которое мы осязали долгие годы. А значит и кризис, который существует, будет только усиливаться. Компания, которая тратит миллионы на создание имиджа максимально открытой, на самом деле закрытый клуб. Я очень хочу ошибиться, но по моим наблюдениям кризис компании Додо создан самими сотрудниками - ТОП-менеджментом. В компании практически нет сотрудников со стороны: все сотрудники на всех должностях начинали в Додо, весь полученный опыт также связан с Додо. Из-за этого "кровесмешения" есть болячки, которые сложно или невозможно решить. При всём уважении ко всем руководителям компании Додо, при упоминании словосочетания "искренний сервис" хочется видеть во главе Максима Недякина, воспринимайте это как намёк. Очень хочется видеть у руля компании ТОП-менеджеров, которые уже имеют серьёзный опыт управления компаниями такого уровня и достигли значительных результатов.
В заключении хочу сказать, что я ни в коем случае не претендую на 100-ную объективность и непредвзятость высказанной здесь позиции, но это моё отражение ситуации на рынке общественного питания и моего личного отношения к компани Додо.
---
1. Боб Холмс - Вкус: Наука о самом малоизученном человеческом чувстве. - ООО «Альпина Паблишер», 2017.
2. Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты. - ООО «Издательство «Эксмо», 2015.