В жизни человека случаются всякие ситуации, в которых нужно сохранить лицо и найти выход из положения. Как уже писал в первых двух частях, трудился я на карьере-5 Рудоуправления Прикаспийского горно-металлургического комбината в г. Шевченко (ныне Актау) Казахской ССР. Карьер хронически не выполнял план по многим причинам (описывал в предыдущих публикациях). За почти два года работы премию за выполнение месячного плана я получил один раз. Летом 1982 года положение сложилось вообще катастрофическое-месячный план за июнь был выполнен на 58%! В общем, нужно было что-то делать, и руководство комбината решилось на революционный шаг-выделило карьер-5 из состава Рудоуправления в самостоятельную единицу (между карьерами было порядка 30 км по дороге). Он стал так и называться-самостоятельный карьер № 5. Был предпринят мозговой штурм-создана структурная схема управления, версталось штатное расписание, пересматривались системы оплаты труда ИТР, служащих, основного и вспомогательного персонала, показатели, размеры и системы премирования. Работой были заняты все отделы пока ещё разделенного карьера-был карьер-5 и обслуживающая его автобаза № 4. Решили создать единую структуру-во главе начальник карьера, у него замы по горному цеху и транспортному цеху, аналогично у главного инженера замы. Объединили многие отделы-экономистов, нормировщиков, кадров, ОТ и ТБ. Работа проводилась под чутким руководством отделов комбината, которые осуществляли методическое руководство работой карьера и автобазы. Должен сказать, что попытки улучшить работу проводились и раньше, но они не имели успеха. Собственно, всё упиралось в эффективность работы водителей самосвалов БелАЗ-548А. Именно от них зависело, будет ли выполнен план по горно-подготовительным работам, или нет. В годовом исчислении он составлял около 30 млн. кубических метров горной массы. С запчастями проблема, велики простои в ремонте, малая заработная плата. Премию водителям платили за выполнение месячного плана обслуживаемым экскаватором и участком. Если экскаватор вставал на неплановый ремонт, план гарантированно не выполнялся, и водитель лишался половины премии, как бы он ни работал. Если ещё и участок не выполнял план, то водитель получал голый сдельный заработок плюс оплата простоя в ремонте. Внесли изменения в показатели премирования-половину премии платили за выполнение экипажного плана по вывозке горной массы. Но экипаж состоял из 2-3 водителей, и они все были разные-и толковые, и работяги, и разгильдяи. И получалось так, что как бы не напрягались два водителя, если третий не хотел работать, то два остальных из-за него не получали премии. Да и план по вывозке горной массы в куб. м. был не очень объективным-его устанавливали, исходя из планового расстояния перевозки на месяц, а водители работали на разных экскаваторах с разными расстояниями и его приходилось по итогам месяца корректировать не совсем объективно. В общем, нужно было оплату кардинально менять.
К тому времени я был уже достаточно уважаемым работником, к моему мнению прислушивались вышестоящие начальники, хотя проработал после ВУЗа неполных два года. И вот при обсуждении показателей, размеров и условий премирования водителей БелАЗов на ГПР (горно-подготовительных работах) я сделал революционное предложение-установить индивидуальный план каждому водителю в нормо-часах и премировать за его выполнение в геометрической прогрессии за каждый процент перевыполнения. Плюс 30 % за выполнение плана автомобильной бригадой (не экскаватором, так как во время его простоя на ремонте водители закреплённой бригады работали под другими экскаваторами). Объяснить большим начальникам, что такое нормо-час стоило большого труда-у них в головах были только метры кубические. А добиться того, чтобы моё предложение было принято, стоило ещё больших трудов. Я объяснял-у водителя есть время работы на линии по плану от 18 до 20 дней. Вот это и есть его план в нормо-часах. Расценка в рублях за один рейс определялась путём деления суммы сдельного заработка по месячному наряду на количество выполненных рейсов. А сумма сдельного заработка определялась как время по норме на транспортировку одного куб. м., умноженное на количество вывезенных кубов из-под экскаватора и на часовую тарифную ставку водителя в руб. Таким образом, время по норме, деленное на количество рейсов, давало норму времени на выполнение одного рейса. Получалось, что водителю было всё равно, под каким экскаватором работать, главное, набрать нормо-часов больше плана. Причём премию за выполнение индивидуального плана комбинатовские начальники решили не ограничивать максимальным размером. То есть, премия по отношению к сдельному заработку могла быть от 60 % до 1000%! Мои доводы, что мужики будут по 40 смен вместо 20 работать и заработают просто дурные деньги, никто слушать не хотел. Говорили-ну пусть заработают, почувствуют вкус денег, пусть будут маяки. Я говорил, что пахать, как негры, будет большая часть, но верить никто не хотел.
Но рассказать я, в общем хотел, про неординарную ситуацию, которая случилась со мной. Начальник отдела труда и заработной платы ушла в отпуск, меня назначили исполняющим обязанности. К тому времени вся организационная и бумажная работа уже была проделана, штатная расстановка была свёрстана, работники переназначены на новые должности, на карьере появились новые начальник и главный инженер, ему в замы были назначены бывший начальник карьера и начальник автобазы. В силу все изменения вступали с первого августа. Но начальники отделов комбината по-прежнему периодически появлялись на карьере и решали оставшиеся вопросы. Должен сказать, что директор комбината, Юрий Владимирович Кузнецов для работников комбината был как Леонид Ильич Брежнев для Советского Союза, как наместник Бога на земле! И не только для нас, но и для жителей всего города! Вся жизнедеятельность 160 тысячного города зависела от него! Директор был исключительной порядочности человек, умный, грамотный, человечный! Ввиду колоссальной занятости (коллектив комбината насчитывал 35 тысяч человек) пообщаться с ним простому работнику можно было только на приёме по личным вопросам, или по работе, если эта работа подразумевала такую возможность. И вот, 1 августа 1982 года у сотрудницы нашего отдела труда и заработной платы был день рождения. Как-то никому из нас и в голову не могло прийти, что именно в этот день и в этот час большое комбинатовское начальство во главе с директором приедет на карьер. В кабинете начальника, где на время заместительства расположился я, в обеденный перерыв накрыли богатый стол, собрались все пять сотрудников и начали праздновать. Естественно, с водкой и пивом (не подумайте, что это была система-исключительно по поводу дня рождения, подобное категорически не приветствовалось в рабочее время!). И только я произнёс поздравление имениннице, опрокинул грамм сто водки, как по селектору раздаётся звонок, и начальник карьера зовёт меня со всеми документами по оплате труда к директору комбината, который был в его кабинете. Я в лихорадочном состоянии стал думать, что же делать? Тут старшие опытные товарищи подсказывают, что нужно пожевать сухого чая. Я беру в ладошку жменю чая № 36, кладу в рот и принимаюсь жевать, одновременно собирая бумаги. С мыслями «будь что будет!» пошел к директору. Зашел, присел, Кузнецов Ю.В. стал задавать вопросы, я отвечать. Сидел я от него на расстоянии не более полутора метров, но чай сделал свое дело-запаха от меня не было, иначе бы мне не сдобровать! Ну а так как мне было всего около 26 лет и действию алкоголя я был мало подвержен, визуально по мне не было заметно. Наконец, директор меня отпустил, и я смог вернуться в кабинет и вздохнуть свободно! Празднование продолжилось.
Ну а слова мои про то, что водители будут землю грызть, оправдались! По окончании месяца, когда провели расчеты, оказалось, что достаточно много водителей перевыполнили план на много процентов, размер премии достигал 500%! То есть, если у него сдельный заработок составлял 250 руб., размер премии был 1250 руб. Плюс доплата за классность, за простой в ремонте, ночные, районный коэффициент и зарплата достигала 2000 руб.! Это просто бешенные деньги для 1982 года, когда средняя зарплата по стране была 184 рубля! Месячный план карьером был выполнен, ИТР впервые за долгие месяцы получили премию. Потом ещё и ещё раз. Но радость была недолгой-плановый размер фонда оплаты труда в целом по карьеру никто не отменял, и при таких зарплатах водителей он быстро закончился, пришлось ИТР снова сидеть без премии, так как она выплачивалась в его пределах. Тут стали высокие начальники изгаляться, выпустили приказ о том, что месячный план водителю должен пересчитываться на фактические отработанные смены, при том, что официально переработка была запрещена, тем более водителям. В конечном итоге, было принято моё изначальное предложение об ограничении максимального размера премии в 185%. Но даже с учётом ограничения парни умудрялись зарабатывать по тысяче и более рублей. Но это уже был справедливый размер оплаты труда-маяки, передовики производства зарабатывали достаточно много, но и ИТР на премию в 60% от должностного оклада тоже хватало.
А с директором комбината впоследствии мне приходилось общаться в его кабинете в управлении комбината уже в должности начальника отдела, но при других обстоятельствах. Его уже 20 лет нет в живых, но я, прожив 66 лет, могу сказать, что лучшего руководителя я в жизни не встречал! И горжусь, что работал под его руководством! Вскоре он стал Героем социалистического труда, позднее членом ЦК КПСС. На таких руководителях держался весь Советский Союз!