Уже много лет я помогаю разным компаниям в составлении плана продаж на следующий год. И за это время я выработал определенный алгоритм в этом деле. Если кратко, то вот как это выглядит.
Шаг №1. Определяем главную цель – насколько собственник хочет увеличить валовую прибыль / оборот в следующем году по отношению к текущему году?
В большинстве случаев я рекомендую ставить цель для отдела продаж именно по валовой (маржинальной) прибыли, а не по обороту. Это не значит, что оборот не учитываем, но в приоритете все же прибыль.
Важно помнить – при планировании исходим из текущих цен, по которым продаем свои товары или услуги, а также текущей наценки (рентабельности). В дальнейшем, по ходу реализации плана ситуация на рынке может меняться, и это нужно будет учитывать, внося соответствующие корректировки в план.
Шаг №2. Определяем, какие еще цели необходимо поставить для отдела продаж на следующий год.
К примеру, это могут быть цели на отдельные товарные группы. Возможно, некоторые из ваших поставщиков, чьими дилерами вы являетесь, выставили вам планы на свою продукцию. И, если по итогам года вы их не выполните, в отношении вас они применят санкции (уменьшат размер скидки, лишат бонуса или и даже дилерства). Это нужно учитывать.
Прямо сейчас в одной оптовой компании мы выделили 21 товарную группу и на каждую из них поставили свой % годового роста, проведя анализ динамики продаж и оценив перспективы на следующий год.
Шаг №3. Делаем декомпозицию целей – "поедаем слона кусками".
На этом шаге необходимо разбить годовые цели:
a) по месяцам;
b) по отделам продаж (если у вас их несколько);
c) по сотрудникам;
d) по новым клиентам / действующим клиентам;
e) по категориям клиентов в соответствии с АВС-анализом.
Для этого необходимо сделать следующее:
🔹 рассчитать процент, на который ежемесячно нужно увеличивать среднее значение оборота (прибыли), чтобы годовые цели были достигнуты;
🔹 рассчитать индексы сезонности (чтобы при декомпозиции по месяцам учесть сезонные колебания спроса);
🔹 учесть процент оттока постоянных клиентов;
🔹 рассчитать показатели воронки привлечения новых клиентов;
🔹 и др.
Шаг №4. Детализируем месячные цели до уровня ДЕЙСТВИЙ сотрудников.
На этом этапе определяем, какие действия, в каком количестве и с какими результатами должен выполнять каждый сотрудник вашего отдела продаж, находясь на той или иной позиции, чтобы целевые показатели были достигнуты.
Например:
🔹 сколько первичных звонков / встреч должен совершать "охотник"?
🔹 какое значение конверсии из встречи в договор и оплату первого заказа считается приемлемой?
🔹 какой объем продаж / прибыли должен приносить менеджер от продаж новым клиентам?
🔹 сколько визитов в неделю должны совершать "фермеры" по действующим клиентам категории "А" и "В"?
🔹 и так далее…
Все вместе это занимает достаточной большой объем аналитической работы, но оно того стоит! На выходе собственник имеет таблицы – "дорожную карту", которая добавляет определенности в том, к чему и как он вместе с командой будет двигаться в наступающем году.
Часть показателей "зашивается" в мотивацию сотрудникам отдела продаж. Ну и, конечно же, крайне важно не допускать того, чтобы этот план остался "лежать на бумаге", когда в процессе реализации собственник либо стакивается с трудностями, либо "тупо забивает" на контроль выполнения плана.
Всем успехов в продажах!