Чем глобальнее задачи компании, тем сложнее структура бизнеса и тем больше потребность в разделении на административное и функциональное управление. Так возникает принадлежность руководителей к тому или иному внутрикорпоративному флагу.
В чем суть? Когда возникает необходимость на матричный подход управления?
Когда бизнес небольшой, то единоначалие линейное - командир один, он же и отец, и мать, и черта в ступе.
Но как только рост бизнеса выходит на плато, и вы уже не можете прирастать по …дцать процентов год к году, обнаруживаются следующие бутылочные горлышки:
- Клиенты.
Их много, они разные и требуют разных подходов. Например, в торговом «В2В» бизнесе у вас могут быть дилеры (те, которые перепродают), проектные партнеры (те, которые используют ваш товар/сервис для создания своего конечного продукта), крупные торговые сети (компании со своим договором, технологией и особыми критериями выбора товара для перепродажи), а могут быть еще электронные онлайн-маркеты, электронные торговые площадки, промышленные предприятия, государственные учреждения, региональные партнеры со своим «так у нас повелось» и так до края Вселенной. Рынок вас никак не ограничивает.
- Финансы.
С бюджетом доходов и расходов (БДиР) и планированием движения денежных средств (ДДС) лучше дружить с первых ползунков, однако в свое время произойдёт четкое разделение на управленческий и финансовый учет. К своевременной сдаче отчетности добавятся управление финансовыми рисками, распределение прибыли по фондам, оптимизация налогов, кредитование. Там и края Вселенной мало.
- Логистика и закупки.
Когда у вас один склад и тот в гараже занимает три полки, два-три поставщика в предоплату, то вашего внимания, при правильной и регулярной организации процессов, достаточно. Но когда ассортимент перевалил за несколько сотен артикулов, десятки поставщиков, включая импорт, вариативность схем поставки, несколько складов (например, в разных городах), сервис доставки Клиентам обязательное условие, без прогнозирования сбыта вам подмигивает черная дыра в бюджете, то важно быть готовым структурно.
Конечно, развития будет требовать и ваша коммуникация с рынком, и совсем неплохо, если ваши отделы продаж и маркетинга знакомы между собой.
Появляется потребность в специализации.
Все быть специалистами во всем не могут - вы же, надеюсь, обычных людей на работу нанимаете, а не специально выведенную породу суперменов?
Общего представления будет недостаточно. И линейным расширением вопрос не решить - специализация штука дорогая. Например, у вас 3 типа Клиентов, требующих три разных подхода, условий, переговоров, и управлять взаимоотношениями с ними потребуется - сколько? правильно! - аж три отдела продаж. Ваш бюджет готов к этому? А даже если и готов, зачем повышать стоимость обслуживания на одного Клиента?
Или у вас филиал в другом городе со складом. Директор филиала прекрасный РОП, а вот с планирование стока (остатка по складу) слабоват, и инвентаризации проводить любит как алкоголик кефир.
Вот тут и приходит на помощь функциональный руководитель, то есть тот, кто оказывает методологическую поддержку сотрудникам смежного отдела. Директор по продажам в определенном канале, директор по логистике, финансовый директор - должности и направления деятельности могут быть различными.
Задачи их объединены главной целью - достижение наилучших результатов в своих зонах ответственности.
Возникает непонимание, и, как следствие, недоверие - как у одного сотрудника будет два начальника? Кто главнее? Что делать, если указания одного будут противоречить видению другого?
Вопрос системный, простого решения быть не может. Отмечу ключевые аспекты:
Первое. Единый регулярный менеджмент.
Без единых и до всех руководителей, в соответствии с их функциями и полномочиями, донесенных правил планирования, делегирования и контроля, можно увидеть бизнес, реорганизованный по принципам басни Крылова про лебедя, рака и щуку. И чем больше функций, тем больше новых персонажей будет добавлено в ваше авторское прочтение.
Второе. Коммуникация.
Без регулярной экосистемы делового общения с понятной повесткой, вы все равно будете собираться, но уже в режиме пожарной команды. Регулярное тушение пожаров и системное развитие бизнеса - взаимоисключающие процессы.
Третье. Генеральный директор.
Какие бы выдающиеся музыканты не были собраны в оркестре, сыграть без дирижера достойным образом партитуру у них вряд ли получится. Именно дирижер обеспечивает трактовку музыкального произведения, обеспечивает стройность ансамбля и техническое совершенство исполнения. Значимость и требования к профессиональному уровню генерального директора возрастают.
И если функцию СЕО исполняет собственник, то ему необходимо объективно оценить свои управленческие качества и стратегическое мышление.
Четвертое. Целевой конечный продукт.
Если ваш ЦКП завязан на удовлетворенность Клиента, а эффективность функций измеряется иными параметрами, то считайте, что в бизнес заложена бомба замедленного действия и когда ее бахнет в формате лютой борьбы за свои идеалы функций продажи, маркетинга, финансов и логистики, будет мучительно больно. Вангуется этот риск плохо, и произойдет он, скорее всего, в самый неудачный момент.
Пятое. Регламентация.
Только купив спиннинг нельзя считаться рыбаком. Именно благодаря такому любительскому подходу значительного количества руководителей, использующих регламентацию как первоклассник логарифмическую линейку, возникло негативное отношение к регламентам. Регламентация - технология и для ее освоения недостаточно бесплатно просматривать ролики на одном запрещенном видеохостинге.
Шестое. Мотивация.
Увы и ах, никуда без нее. Человеческий мозг весьма бессердечен в этом вопросе. Тело стремится к покою утверждает физика, и если побуждающие действия не сформированы и не встроены в систему управления, то бизнес будет работать по воле случая и/или чьего-то желания/нежелания, минуя влияние матричного управления и обесценивая сам подход.
Наличие административного (непосредственного) и функционального руководителей является элементом перехода на новый уровень сложности, ответом на возникающие потребности ведения бизнеса и одновременно инвестицией в будущий рост.
Бизнес любит планирование и подготовку. Причем, чем меньше у вас ресурсов, тем более тщательной должны быть планирование и подготовка. Этап, когда структуру управления можно и нужно переводить на матричную систему можно спланировать, а следовательно подготовиться в ментальном, профессиональном, ресурсном аспектах.
