«Вы бедны, потому что не амбициозны», — так сказал Джек Ма. Я скажу, что больше половины успеха вашего бизнеса зависит от правильно выбранной стратегии. А вторая половина — от ее реализации.
Ближайшие пару месяцев – время планировать. Если вы дочитаете эту статью до конца, то узнаете, как разработать стратегию, на что опираться и как вовлечь команду в процесс.
Всегда ли стратегия должна быть такой амбициозной?
Здесь много факторов:
- Рынок на котором вы существуете – «голубой» или «алый» океан?
- На какой стадии жизненного цикла ваш бизнес?
- Насколько сплочена и готова к изменениям ваша команда?
Поэтому любая стратегия начинается с диагностики. Затем идет исследование и аналитика. После переходим к дизайну стратегии и проверке гипотез. И завершает цикл стратегирования – реализация и анализ достигнутых результатов. Разберемся во всех этапах по порядку.
Итак, этапы подготовки к стратегической сессии
1. Диагностика
На этом этапе необходимо рассмотреть состояние самой компании, ее стратегии и провести анализ внешней среды. Сразу оговорюсь, что на всех стадиях стратегирования наибольший эффект достигается при максимальной вовлеченности команды в процесс. Времена жесткого директивного управления прошли: чем больше команда понимает истоки принятия решений, тем больше вовлечена в процесс реализации.
Приведу несколько инструментов самодиагностики.
Первый важный аспект – на какой стадии жизненного цикла находится компания в целом (рис. 1). Чуть позже мы будем говорить и о зрелости продуктовой линейки (например, с помощью матрицы BCG), но пока важно прояснить общее состояние компании. Во внимание принимаем динамику финансовых показателей, возраст бизнеса, средний возраст сотрудников, развитие технологий и другие важные факторы.
Давайте рассмотрим несколько вариантов.
Компания находится в точке своей зрелости. Это значит, что следующая стадия – спад. А это значит: истощение ресурсов, потеря мотивации команды, устаревание технологий. Выход из этой стадии самый сложный и болезненный – нужны инновации, которые требуют инвестиций, что сложно сделать на истощенном ресурсе. Стратегия должна пересматривать перестройку, пересборку бизнес-модели с тщательно выверенными бюджетами. Сейчас такая динамика наблюдается у производителей некоторых продуктовых позиций сегмента FMCG, которые не успели вовремя пересобрать бизнес-модель и/или попали в финансовую зависимость от СТМ сетей.
Одна из успешных моделей пересборки для таких компаний, которую можно наблюдать на рынке, – фирменные локальные каналы и четкая сегментация (фирменные магазины у дома, VIP-стойки в магазинах и т.д.)
Гораздо легче войти в стадию пересборки на этапе от роста до зрелости. Именно когда команда сильна ресурсами и имеет потенциал роста, нужно начинать думать об изменении бизнес-модели и выходе на новый цикл зрелости. Для стратегирования это означает наличие в портфеле проектов инициатив, которые существенно меняют бизнес-процессы компании: внедрение нового продукта, выход на новые рынки/целевой сегмент, пересборка каналов продаж, логистики и т.д. При всей очевидности этого решения часто бизнесы не успевают попасть в новый цикл роста, так как именно на отрезке роста у собственника наступает иллюзия возможности отойти от дел, передать дела в оперативное управление и неготовность бизнес-модели и команды к такой самостоятельности.
Другая ошибка – начать работу по пересборке бизнес-модели слишком рано, когда компания находится в стадии активного роста и неуправляемого хаоса. Вот здесь как раз момент для формирования спокойных «эволюционных» стратегий. Когда не нужно ничего взрывать и пересобирать, а нужно упорядочить и привести в систему. Здесь как раз стоит вспомнить теорию спиральной динамики Грейвза.
Уровень организационного развития в значительной степени влияет на выбор стратегии. Приведем несколько примеров.
- Стартапы, как правило, находятся на нижних уровнях развития спирали – бежевый и фиолетовый, стратегия – продуктовая, акцент на продукт, инициатива полностью на собственнике/инициаторе.
- Переход на следующие уровни чаще всего осуществляется неосознанно: с уровня выживания («бежевый») сплотившаяся команда переходит на «фиолетовой» - уровень понимания родства, действуют правила племени. Важно, чтобы все понимали и разделяли стратегию.
- С ростом компании возникает необходимость стать «лидером племени», встать у руля – и это красный уровень. По опыту многочисленных клиентов, переход от племени к красному лидерству осуществляется примерно на уровне 15 – 30 человек. И вот здесь уже возникает необходимость формирования осознанных стратегий. На «красном» уровне власти необходимо помнить, что масштабирование будет сильно затруднено, если управление находится в руках лидера и он является «узким местом» в принятии всех решений. Здесь внутреннюю стратегию следует направить на создание правил функционирования в команде (регламенты, инструкции – элементы присущие следующему «синему» уровню порядка), должен быть отстроен блок работы над качеством продукта и сервисом. Внешняя стратегия достаточно спокойная, акцент на оптимизацию внутренних процессов и подготовку к переходу к масштабированию.
Один из недавних кейсов – компания за год приросла в 1,7 раза за счет очень активной рыночной стратегии. При этом внутренние процессы были хаотичны, большинство решений сосредоточены на руководителе. Как результат – большое количество рекламаций, задержка сроков реализации проектов, сбои в логистике и полное эмоциональное выгорание руководителя.
Таким образом, самодиагностика текущего состояния компании позволяет выстроить сбалансированную стратегию, конгруэнтную возможностям организации.
2. Исследование и аналитика
Теперь поговорим об исследовании и аналитике, результаты которых будут положены в основу дизайна стратегии вместе с результатами предыдущего этапа.
Набор анализируемой информации сильно будет зависеть от отраслевой специфики и видения компании. Вот здесь пару слов скажу о том, что для формирования успешной стратегии у компании, конечно, должны быть миссия и видение. И не прописанные на бумаге, а используемые на деле.
Стоит различать исследование внутренних и внешних факторов: задача исследования внутренних факторов – оценить состояние организации на текущий момент, внешнее исследование дает информацию о рынке, конкурентах, трендах и нишах для прорывных стратегий.
Самым важным и продуктивным решением на этом этапе может стать решение о вовлечении команды в процесс исследования. Часто эту работу поручают коммерческому департаменту, маркетологам или отдают на аутсорс. Но, как показывает практика подготовки к стратегическим сессиям, максимальное качество стратегических решений достигается, когда каждый сотрудник компании «пощупал» исходные данные своими руками.
Во внутренней части исследования полезно посмотреть динамику компании за последние несколько лет в разрезе сегментов клиентов, продуктов, географии, сделать АВС-анализ и разложить продуктовую линейку по матрице BCG. Здесь главное — правильно подойти к инструментам. Например, если планируется дизайн агрессивной стратегии, то больший акцент в анализе делается на валовые показатели. Если задача стратегии — подготовиться к следующему этапу пересборки, оптимизировать внутренние процессы, то и показатели следует смотреть в этом контексте.
Правильно и честно проведенный SWOT-анализ часто открывает глаза на, казалось бы, очевидные вещи, позволяет честно поговорить о слабых сторонах и вдохновиться сильными.
Один из любимых в последнее время инструментов работы – это работа с внутренними потенциалами компании. Это те ресурсы, которые уже есть в компании, но которые она по разным обстоятельствам не использует или использует не оптимально. Например, при анализе потенциалов в компании, оказывающей бухгалтерские услуги, выявили, что компания владеет не только базой своих клиентов, но и базой ее сотрудников. Это потенциал для разработки и оказания услуг частным лицам. Оптовая медицинская компания выявила потенциал – те направления работы действующих клиентов, по которым у нашей оптовой компании нет ассортимента. Заведение этого ассортимента в продуктовую линейку требует организационных усилий, но дает существенный дополнительный доход и конкурентные преимущества.
Работа над потенциалами позволяет не только выявить резервы, но и создает определенный тип мышления у команды – включается локатор поиска оптимальных решений.
Еще один очень рабочий инструмент внутреннего анализа – работа с провалами и уроками. Умение признать поражение и извлечь из него урок – одна из великих способностей могучих полководцев. Просим каждого в команде написать свой самый сильный провал прошлого года и вынесенный урок («что я в следующий раз в подобной ситуации сделаю по-другому»). Умение убирать грабли с дороги – это такой же навык как тайм-менеджмент, которому нужно учить и руководителей, и линейных сотрудников.
Внешнее исследование также будет сильно зависеть от проверяемых гипотез стратегических решений. Но есть общие инструменты. PESTEL-анализ хорош для команды с точки зрения возможности подумать обо всех аспектах, которые могут оказать влияние на деятельность команды: политика, экономика, социальная среда, технологические, экологические и законодательные аспекты. Например, принятие инвестиционных программ в энергетике сильно повлияло на отрасль котлостроения (явно наметился переход с угля на газ, что требует значительных инвестиций производителей котельного оборудования по своевременному переходу на современные технологии).
Анализ динамики рынка в разрезе тех же показателей, которые вы принимали во внимание во внутреннем анализе, позволяет «откалиброваться» относительно внешних условий. Например, если рынок растет быстрее, чем вы, это значит, что кто-то забирает эту долю рынка. Анализ конкурентов, их динамики, смежных ниш, анализ рынка поставщиков и целевой аудитории позволяет держать руку на пульсе и иметь реальную картину. При подготовке к стратегической сессии опрос руководителей риелторской компании показал, что по их представлениям доля рынка составляет около 50%. Если считать долю в числе всех сделок, совершаемых риелторскими компаниями, то цифра недалека от правды. Однако, был произведен расчет всех сделок с недвижимостью, и в этом объеме доля компании оказалась не более 9%. Согласитесь, что это существенная разница для принятия стратегических решений.
Внешний анализ полезен для того, чтобы обрести твердую основу, однако его недостаточно для того, чтобы сделать дизайн стратегии. Так как фактические данные устаревают с немыслимой скоростью, то единственная возможность сформировать актуальные решения — изучить тренды.
Работать с трендами сейчас невероятно сложно, так как «черные лебеди» прилетают все чаще и чаще и любой самый устойчивый тренд становится неактуальным после одного лишь заявления, и сразу появляются новые. Однако, это чуть ли не единственный инструмент, который позволяет выработать гипотезы для экспериментов (маленьких шагов) в рамках стратегии. Например, в начале февраля на стратегической сессии на основании анализа трендов нами было принято решение о переходе компании из ценового сегмента «средний плюс» в сегмент «эконом». Компания быстро разработала новую линейку продуктов. Планировали запустить ее с июня. Благодаря тому, что все было готово, удалось запустить линейку в апреле. Сейчас компания заняла уверенную долю в отрасли. Тогда как конкуренты, оставшиеся в высоком ценовом сегменте, сильно покачнулись.
Участие команды на этапе анализа трендов позволяет сформировать и готовит команду к умению быстро принимать решения в неопределенных обстоятельствах. Один из самых простых подходов к анализу трендов — посмотреть, что в отрасли перестало быть актуальным, что появилось нового, а что продолжилось. Для анализа «длинных» трендов рекомендуется брать во внимание готовые карты трендов ведущих консалтинговых компаний и бизнес-школ.
Проведенный анализ позволяет перейти к дизайну стратегии (формированию цели и плана действий). Во внимание принимаем:
• Миссию и видение (для чего бОльшего существует наша компания и какой она должна быть для достижения этих целей?)
• Результаты самодиагностики компании относительно зрелости и уровня развития системы управления
• Анализ внешних и внутренних факторов.
3. Дизайн стратегии
Дизайн стратегии (портфель проектов, которые потом будет переложен в дорожную карту) можно сделать до стратегической сессии или включить этот этап в сценарий сессии. Это будет зависеть от того, насколько подробный расчет проектов нужен для утверждения стратегического портфеля.
Помним, что стратегическая цель должна опираться на SMART-принципы. А значит, должна быть: четко определена, измерима, достижима, ориентирована на результат и ограничена во времени. В текущий турбулентный период рекомендуется устанавливать несколько целевых коридоров. Например, установить цель «базовую» и цель - «звезду» — это создает спокойствие и уверенность, с одной стороны, что как минимум базовая цель будет достигнута и, с другой стороны, вдохновляет команду на достижения.
Вообще, сценарное планирование – это рабочий инструмент в турбулентный период. Этот подход предполагает формирование не одного сценария развития, а нескольких. Иногда целесообразно даже просчитать сценарий «точки смерти». Это позволяет выгрузить страхи и понять, что выход есть всегда, это успокаивает и стабилизирует команду.
Мы дошли до проведения стратегической сессии
Стратегическая сессия — один из этапов стратегического цикла. Который, как транспортный хаб, собирает в себя все данные предыдущих аналитических этапов и выдает дорожные карты/траектории развития.
Рекомендуется открывать сессию на положительной эмоциональной ноте – с парада побед и благодарностей. Умение видеть свои победы и демонстрировать их команде дает стимул для дальнейших достижений. Благодарности друг другу развивают эмпатию.
На стратегической сессии уже кратко подводятся итоги, рассматривается аналитика (подробная работа проводится на этапе подготовки). После этого команда переходит к дизайну стратегии (формирование портфеля стратегических проектов). После составления общего списка проектов необходимо применить один или несколько способов оценки проектов. Например, проверить их на соответствие миссии и видению, оценить по матрице бюджет/результат, что позволит взять в дорожную карту в первую очередь те проекты, которые максимально результативны и не требуют значительного бюджета и еще раз пересмотреть целесообразность дорогих и не самых результативных проектов.
Одним из важных этапов сессии является синхронизация целей и задач компании с личными целями членов команды.
После обсуждения стратегических инициатив составляется дорожная карта со сроками и ответственными лицами. Выбирается стратегический комитет или сотрудник, ответственный за контроль реализации стратегии.
Сессия закрывается обратной связью участников о том, что ценного и полезного было для них в этом цикле стратегирования – это позволяет закрепить намерения и вынести уроки для следующих этапов работы со стратегией.
В процессе реализации стратегии важно держать фокус на SMART-цели и в случае отклонения пересобирать стратегию. Но это уже тема другой статьи. И помните, что вовлечение команды в каждый этап разработки стратегии позволяет развивать и стратегию, и команду, что делает их антихрупкими.
Прорывных вам стратегий!
Этот материал также опубликован в моем блоге https://vc.ru/u/1296364-evgeniya-buglakova/571410-strategicheskaya-sessiya-svoimi-rukami-kak-razrabotat-effektivnyy-plan-dlya-biznesa-na-2023-god