Одним из лучших инструментом материальной мотивации торговых представителей я считаю годовой бонус. Данная мотивация стимулируют торгового агента выкладываться изо дня в день, из месяца в месяц в течение всего года. Способ очевидный лежит на поверхности, но почему то многие компании им не пользуются.
Такую мотивацию я разработал в одной из компаний и согласовал её с коммерческим директором. Кратко изложу её суть. На весь ассортимент товара, который мы тогда продавали мы сделать дополнительную наценку + 0,2% к цене базового прайса. Стали продавать весь товар по этой цене. Эти 0,2% решили направить на формирование годового бонуса. Были разные предложения от вышестоящего руководства. Одно из очевидных поделить эти денежные средства, накопленные за год и сделать бонус за третье место второе место и первое место. Я сразу отклонил подобные предложения. Решение было такое, должен быть принцип олимпийского соревнования и олимпийский чемпион должен быть то же один. В последующем на него должны равняться все. Поэтому премию годового бонуса должен получить только один человек и очень большую. Поскольку идея была моя, руководство согласилась с моим мнением.
Сумма годового бонуса росла из месяца в месяц, поскольку дополнительный процент наценки с продаж копился тоже из месяца в месяц. Мы писали сумму ежемесячно, на доске, что бы видели все, за что они борются. Торговые представители видели, как сумма годового бонуса росла. Чем больше она росла, тем больше людей действительно вовлекались в данное соревнование. На каком-то этапе торговые представители начали задавать вопросы, а такую сумму точно выплатят. В этот момент я понял, что сумма для них существенная и весомая и они действительно будут за неё бороться. Условия были очень простые из месяца в месяц минимум выполнять план на 100%. Когда люди стали выполнять план на 110% 120% 130% процентов пришло понимание, что система оценки выполнения планов должна быть скорректирована а, следовательно, и скорректирован способ оценки получения годового бонуса.
Расчет был простым и понятным для торговых агентов. Он складывался из наибольшего выполнение плана, по вывозу товара, по сбору дебиторки и отдельно стоящим задачам. В совокупности это всё плюсовалось, и давала общий результат выполнения плана по каждому торговому представителю. Эта и была определяющая цифра, кто в итоге станет единственным победителем. Как мы её рассчитывали на практике, не пишу намеренно, так как в каждой компании своя специфика по задачам.
Мы выплатили этот самый большой годовой бонус, а для пущего эффекта сложили деньги в пачках в чемодан купюрами по сто и пятьдесят рублей. Эффект от чемодана денег на церемонии вручения бонуса был потрясающий. К тому же мы его обыграли, как встреча мафиозных структур при передаче денег. Это всех повеселило.
Что мы поняли внедрив годовую систему мотивации. Первое, это-то, что торговые представители сами стали активно искать новые возможности сбыта нашей продукции. Увеличилось количество обслуживаемых торговых точек. Таким образом, торговые представители стали более широко осваивать свой район и заходить в каждую торговую точку. Второе, торговые представители самостоятельно стали осваивать новые методы переговоров и убеждения клиентов. Выявлять новые потребности клиентов рассказывать им, как они могут продавать своим покупателям нашу продукцию наиболее эффективно и с максимальной выгодой для себя. Они поняли, что продавать больше можно не только за счёт количества торговых точек найденных на районе, но и за счёт их качественного обслуживания. Более детальной проработки ассортимента, в каждой торговой точки, постепенно расширяя его день за днём.
Внедрив такую мотивацию, в компании мы поняли ещё одну важную вещь, ёмкость рынка была недооценена. Планы же ежемесячно выполнялись на 110% 120% 130% процентов у разных торговых представителей по-разному. Проанализировали и посмотрели, за счет чего это произошло. Сделали выводы, скорректировали планы агентов.