Некоторые утверждают, что погоня за "растянутыми целями" может принести больше вреда, чем пользы - в конце концов, что произойдет, если мы их не достигнем?
Это может быть деморализующим для команды, когда она стремится к цели всеми силами, но не достигает ее. А что происходит с лидерами этих команд - им показывают на дверь? (В некоторых компаниях - да.) Организации, избегающие риска, пишет Дэвид Чиккарелли в журнале , "скорее достигнут скромной цели и будут выглядеть успешными, чем не справятся с дико амбициозной растянутой целью". А некоторые руководители вообще отказываются от целеустремленного мышления.
Рекомендуемое чтение
Наука постановки и достижения целей
Наука постановки и достижения целей
3 причины ставить большие цели (кроме того, чтобы пытаться их достичь)
В достижении больших целей есть своя ценность, и, по нашему опыту, отдача - даже если мы промахиваемся на милю - стоит риска. Вот почему мы ставим перед собой большие цели.
1. Большие цели расширяют наши представления о возможном
Когда мы ставим большую цель, мы строим план ее достижения снизу вверх. Цели типа "3x" не только объединяют и фокусируют группу людей, но и заставляют нас проявлять творческий подход и делать ставки, о которых мы, возможно, даже не задумывались, потому что при сохранении статус-кво мы не сможем продвинуться так далеко.
В этом и заключается идея BHAGs - Big Hairy Audacious Goals, термина, который Джим Коллинз и Джерри Поррас придумали в книге Built to Last для описания дико амбициозных, если не невозможных, целей организации. (Одна из них - "Компьютер на каждом столе и в каждом доме" компании Microsoft).
"Сила BHAG в том, что она заставляет вас не думать о слишком малом", - сказал Коллинз в интервью Inc. "В конце концов, цель BHAG - сделать вашу организацию лучше. Она заставляет вас кардинально улучшить ситуацию, потому что иначе вы не сможете ее достичь. Это механизм, стимулирующий прогресс".
Мы попробовали ряд экспериментов, которые привели к некоторым победам и некоторым поражениям, и которые мы, вероятно, не стали бы пробовать, если бы не поставили перед собой амбициозную цель, которая подтолкнула нас к риску. В результате мы начали мыслить шире и улучшили общую траекторию развития бизнеса.
2. Большие цели заставляют нас быстро тестировать и учиться
Постановка больших целей заставляет нас опробовать ряд гипотез и экспериментов, а также совершить несколько ошибок - все это происходит потому, что мы подталкиваем себя к достижению невероятно амбициозной цели.
Одной из ошибок, которую мы допустили, стремясь к цели 3x, была переоценка того, чего мы можем достичь с помощью платной рекламы. Мы ожидали, что привлечение клиентов будет расти несколько линейно по мере увеличения расходов, но эта зависимость нарушилась гораздо раньше, чем мы ожидали. С тех пор это понимание определило нашу стратегию платной рекламы и заставило нас проявить творческий подход в других областях, но мы не смогли бы обнаружить это без большой цели.
3. Мы лучше всего работаем, когда работа тяжелая
Мы очень верим в вынужденные ограничения. Такие ограничения, как сроки и OKR (используемые редко, чтобы избежать выгорания), заставляют нас подходить к проблемам с разных сторон. Как сказал наш генеральный директор Ник Фрэнсис в статье "Сохраняя нашу культуру сверхдостижений":
Самостоятельно установленные ограничения могут открыть волшебство, если их правильно применить к команде, продукту или бизнесу в целом... Ограничения помогают сосредоточиться на самом важном и добиться наилучших результатов в работе.
Например, перед моей командой сейчас стоит задача увеличить список подписчиков нашей электронной почты примерно в пять раз. Признаюсь, это немного пугает. Но, черт возьми, если это не вдохновляет на творческое, инновационное мышление.
(О, и удалось ли нам увеличить бизнес в 3 раза? Нет, но в том году мы увеличили наш бизнес более чем в два раза - чего мы, возможно, не достигли бы, если бы не поставили перед собой такую высокую цель).
Нормально размахнуться и промахнуться
Мы часто говорим об этом в команде. Если бы руководство было непрозрачным в отношении обоснования постановки больших целей, оно рисковало бы деморализовать команду, когда мы не достигали поставленных целей. Но правда заключается в следующем:
Если нет приличной вероятности того, что вы не справитесь, значит, вы ставите недостаточно высокие цели.
Google, который использует шкалу OKR от 0 до 1, советует командам стремиться к 0,6-0,7 - если вы достигли 1 по ключевому результату, значит, вы слишком легко к себе отнеслись. Аналогичным образом, Коллинз говорит, что идеальным является 50-70-процентный шанс достижения вашей BHAG.
Мы ставим большие цели не для того, чтобы держать кого-то за ноги, а для того, чтобы узнать как можно больше на этом пути и стимулировать творческое и инновационное мышление. Нет ничего страшного в том, что мы не достигнем цели, и нет причин для разочарования. Мы все равно хотим вознаградить стремление и добросовестные усилия. Когда мы не достигаем цели, мы просто пользуемся возможностью честно обсудить, что произошло: правильно ли мы поставили цель? Кто-то не справился с поставленной задачей? Создало ли руководство необходимые условия, ресурсы и мотивацию для достижения цели? - и как можно быстрее извлечь из этого уроки, прежде чем двигаться дальше.
Нам повезло, что совет директоров поддерживает эту идею, потому что они хотят, чтобы мы раскрыли свой потенциал. Им не выгодно, когда мы играем в безопасность, и они понимают, что если мы не будем расширять границы, это сделает кто-то другой
Попробуйте платформу поддержки клиентов, которая понравится вашей команде и клиентам
... Пока вы нанимаете правильных людей
Если мы никого не держим на мушке, то возникает вопрос: какова мотивация для упорной работы по достижению этих целей, когда мы знаем, что не испытаем никаких негативных последствий?
Ответ заключается в том, чтобы нанимать внутренне мотивированных людей, которые хотят повлиять на ситуацию. "Если кто-то не мотивирован желанием сделать великую работу и построить великий бизнес, ему, вероятно, не стоит здесь работать", - говорит Ник. "Мне бы хотелось думать, что нашим сотрудникам не нужно угрожать, чтобы поставить себя в положение, позволяющее им работать наилучшим образом. Я не собираюсь пытаться мотивировать кого-либо на основе страха".
Большинство людей будут добиваться высоких результатов, если будут знать, что бизнес рассчитывает на них. При должном уровне доверия и ответственности каждый член команды может и должен быть способен максимизировать свою чистую производительность.
Директор по росту Сунит Бхатт говорит об этом по-другому: "Если бы мы не достигли этих целей и меня уволили, захотел бы кто-нибудь ставить перед собой еще одну большую цель?".
Это касается и вас
Большинству из нас не помешает напоминание о необходимости ставить перед собой гораздо более серьезные цели, чем те, которые, как нам кажется, мы способны достичь. Это стоящая практика, и я призываю любого человека проверить, не продает ли он себя. Я знаю, что виноват в том, что меня затягивает повседневность, и я иногда забываю сделать шаг назад и подумать о том, чего я мог бы достичь, если бы для начала мечтал о достаточно большом.