В кризисный период бизнес вынужден подстраиваться под ситуацию и принимать решения, не вызывающие восторга у сотрудников. Как внедрять сложные изменения, не уничтожив мотивацию сотрудников? Как бороться с сопротивлением людей во время проектных и кризисных изменений?
Понаблюдайте за своими подчинёнными, проанализируйте их поведение за время вашей совместной работы. Так вы найдёте нужные кнопки мотивации каждого сотрудника, его внутренние человеческие двигатели.
Вот несколько примеров:
— Человек с мотивацией «признание» вдохновится, если вы похвалите и заметите его заслуги. Таких людей нельзя публично критиковать, от этого они замыкаются и снижают эффективность.
— Сотрудник с мотивацией «любопытство» будет лучше работать, если вы ему ответите на все почему и поддержите его искренний интерес.
— Дайте человеку, который стремится к независимости, больше свободы выбора и уверенности в своих силах, не задвигайте его на вторые роли.
— Для сотрудников, которые любят порядок и организованность, всё в проекте должно быть максимально понятно и предсказуемо.
— Человека, который стремится к социальным контактам, нельзя запирать в кабинете с рутинной работой.
— Есть сотрудники с выраженной мотивацией «статусности» — важно укреплять их репутацию в команде, по возможности повышать в должности, поощрять корпоративными наградами.
Подбирайте такие задачи, где сотрудник принесёт максимальную пользу проекту. Проведите дополнительные тимбилдинги, фасилитационные сессии, привлеките сотрудников к решению новых для них вопросов, попросите помощи и инициативы в решении проблем компании. Люди охотнее принимают изменения, если сами активно участвуют в их разработке или доработке. Сократите дистанцию с подчинёнными, создайте атмосферу открытости и безопасности. Это мощнейшие мотивирующие факторы. Ведь сотрудникам хочется ощущать свою важность и значимость, особенно в моменты кризисных изменений.
На самом деле изменения по плечу не только большим начальникам. Чаще всего проводниками изменений становятся руководители среднего звена. Именно от них зависит качество реализации проектов. Middle-менеджеров в первую очередь нужно мотивировать, тогда они — и вслед за ними весь коллектив — будут лидировать изменения, а не сопротивляться.