К этому моменту мы уже определились с тем, в отношении каких SKU мы намерены взять на себя обязательства по обеспечению постоянного наличия при отсутствии излишков.
Мы рассчитали для них Целевой уровень буфера, и с этого момента у нас есть в компании общепринятое, разделяемое всеми понимание, что такое «много» и что такое «мало». Пока запасы и товары в заказах в пределах Целевого уровня буфера — это не много, когда запасы находятся в красной зоне буфера и в заказах товаров нет — это мало.
Теперь мы готовы к тому, чтобы заказывать товар, используя механизм буфера и пополнения в соответствии с потреблением. Сама механика расчета очень проста:
Количество к заказу = Целевой уровень буфера — Свободный остаток на руках — Количество в исполняющихся заказах
Вот так может выглядеть рабочее место специалиста, который занимается заказами:
Для специалиста по закупкам достаточно ежедневно или по установленному графику формировать этот расчет и отправлять заказ в звено поставки выше по потоку: поставщику или на центральный/региональный склад, а для производства «для наличия» — формировать производственное задание на производство конкретной номенклатуры.
Более того, современные технологии позволяют поставщику самостоятельно сформировать задание на поставку, при условии что клиентское место хранения в цепи поставок обеспечивает его актуальной информацией о потреблении. На этом основан целый пласт решений, который носит обобщающее название «Управление запасами со стороны Поставщика» (Vendor Manegement Inventory — VMI).
Для того чтобы механизм пополнения в соответствии с потреблением заработал, необходимо реализовать два обязательных условия:
- Предоставление информации о фактическом потреблении в месте хранения на ежедневной основе.
- Реализован механизм учета заказов, находящихся в разном статусе исполнения.
Что касается первого вопроса, то при реализации решения в рамках одной организации он не вызывает никаких проблем, кроме сугубо технических, легко решаемых ИТ-службой организации. В тех случаях, когда мы имеем дело с управлением цепью поставок, выходящей за пределы организации, может потребоваться (и чаще всего — требуется) приложить дополнительные переговорные усилия, чтобы контрагент согласился предоставлять такую информацию, для этого ему нужно ясно показать выгоду от такого сотрудничества, которая с лихвой перекрывает дополнительную трудоемкость от ежедневного формирования и пересылки отчета о потреблении. Повторю еще раз, при наличии желания современные ИТ-технологии, онлайн-кассы и т.п. позволяют автоматизировать этот процесс с сохранением конфиденциальности и практически нулевой трудоемкостью.
Второй вопрос на моей личной практике часто неоправданно вызывает значительное сопротивление. Дело в том, что в большинстве учетных систем функционал заказа Поставщику существует, но часто не используется. Часто заказы все еще формируются вне автоматизированных систем — в таблицах EXCEL, электронной почты и т.п. А запуск системы пополнения на основе фактического спроса потребует, чтобы этот функционал присутствовал и работал.
Поэтому если вы не использовали этот функционал, то запускать его в работу следует параллельно с расчетом Целевых уровней буфера. Иначе заказы придется считать вручную, что создаст сотрудникам дополнительную трудоемкость, а это, в свою очередь, приведет к сопротивлению использованию системы.
Оригинал статьи: https://egorovde.ru/archives/9568
Спасибо, что дочитали до конца!!! Подписывайтесь и ставьте лайки и свежие публикации по Теории ограничений будут здесь появляться.
Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCniFavIws45hl-KWxaKikMg
Rutube: https://rutube.ru/channel/23334748/
Facebook: http://www.facebook.com/egorovde , https://www.facebook.com/ViableManagementSystem/
Телеграмм канал: https://t.me/VMSystem
Подкаст: https://vk.com/podcasts-56940849
Теория Ограничений и Управление запасами:
https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/
https://ridero.ru/books/upravlencheskii_uchet_na_steroidakh/