Хочу поделиться историей из внутренней жизни консультантов. А история такая. Как-то уже во времена новой реальности, т.е. когда уже во всю нас накрыли санкции (а они накрыли они прежде всего бизнес, ориентированный на экспорт, и, конечно, его затрясло) – в такие времена всегда найдутся те, кто «за долю малую» готов объяснить, что не так. Но гораздо меньше таких, кто ещё расскажет, как или покажет на собственном примере. Вот в такой вот исторический момент и вышли на меня коллеги из одной консалтинговой компании с кейсом, требующим решения. Кейс не удивительный, скорее всё более типичный для сегодняшнего положения дел.
Итак, кейс: есть некоторое добывающее сырьевое предприятие, в которое вложились инвесторы, предприятие довольно старое, бизнес территориально разбросанный. Инвестор про начинку бизнеса толком не понимает и следит за развитием по отчётам в xls-табличках - большего ему как инвестору ведь и не надо. По крайней мере, видимо, он так считает. Обновлённая после смены собственника (а как же иначе?) команда управленцев вроде бы и горит желанием развернуть тренд с постоянных убытков к прибыли, но как это сделать? Разобраться не смогли - просто нет такого опыта в портфеле компетенций. И, не найдя другого решения, кроме как порезать затраты и за счёт этого, как они надеятся, вывести экономику из убытков, других идей сами не родили. Но однозначно решили, что неплохо бы ещё чтоб чудо случилось, как же в России без чуда в виде приличной прибыли? Тем более, что приглашенные для анализа ситуации консультанты уже что-то поизучали, что-то посчитали, что-то сложили и вычли, результаты сравнили не больше не меньше как с мировыми аналогами предприятия, а в финале нарисовали оптимистичный прогноз, дабы оправдать заявленный гонорар и подбодрить заказчика. Правда, неувязочка вышла: как реализовать этот прогноз, они рассказать забыли. И вот теперь пора бы им напомнить, подумали руководители компании, об этом упущении и всё-таки попросить помощи в реализации написанного, что уже и топором, как известно, не вырубишь. Тут-то консультантское счастье и дало трещину – настойчивый заказчик оказался. А беда одна же не ходит: тут вдруг выяснилось, что тот, который писал отчёт, вообще специалист по картинкам и слайдам, ему что сказали, то и написал, а вот как осуществить заявленное чудо, никто теперь не в курсе. Прямо скажем, щекотливая до нервной чесотки ситуация получилась.
Этим и был вызван срочный поиск волшебника. Клиенты – серьёзные ребята, деньги получены, отрабатывать надо. А тем более надо, потому что отчёт, написанный мастером презентаций, был с такими удручающими выводами о сложившейся ситуации и сквозившим столичным стёбом, что уважающий себя заказчик, он же СЕО компании-страдалицы, как честный офицер, к середине его прочтения должен был уйти в запой, а к концу прочтения сего опуса застрелиться. Такие вещи не забываются, как можно легко предположить, а серьёзными людьми могут быть восприняты как личное оскорбление. Вот тут¬-то и пришло время ответ держать горе-консультантам. Земля под ногами ещё не вспыхнула, но уже стала нагреваться.
В этот момент, уже получив несколько отказов от специалистов отрасли, они вышли на меня. А я что? Про цифры понимаю, и мне ещё важнее про смыслы, цели, энергию живую, желание действовать. Прогнозы из пальца высасывать и обещать конкретные финансовые показатели точнее, чем узкие специалисты, я не берусь. В общем живу давно, в сказки про волшебство не верю и другим не советую.
Однако, у меня есть набор неоднократно проверенных эффективных решений для подобных ситуаций. Даже когда уже крысы с корабля побежали, даже если все счета арестованы и кровоток денег в организме бизнеса иссяк, а кредиторы стоят в длинную очередь, даже когда ненавидящие конкуренты уже потирают руки, а стервятники кружат над головой, ожидая конца вашего бизнеса, надежда на выживание ещё есть и возможности реанимации ещё не исчерпаны.
Как и в истории с любым из людей, вера способна творить чудеса. У Доусона Черча есть прекрасная книга «Разум покоряет материю» -там автор обобщает огромное количество экспериментальных подтверждений тому, что электромагнитные поля мозга человека, вырабатываемые его сознанием, могут напрямую воздействовать на регенерацию клеток его организма. Так вот, в бизнесе происходит тоже самое.
«Клиент» жив пока у тех, кто рулит бизнесом, есть вера и пока есть шанс вдохновить этой верой весь коллектив и заставить поверить их в жизнь. Таков мой принцип, и я его исповедую, потому что знаю, как и когда он работает. Этот подход единственно верный при решении самых сложных управленческих задач по выживанию и перезагрузке, и это - моя работа. Сегодня, когда за спиной не один подобный проект и все успешны в той части, которая зависела от меня как консультанта (оговорка не случайная: есть внешние причины и иногда заказчик по только ему ведомым основаниям может развернуться в пути - это «чёрные лебеди», предсказать которых практически невозможно), у меня есть набор правильных ответов на вопросы «что делать?» и «как делать?», спасая организацию от крушения.
Вот прилетел описанный выше запрос и какое решение я предложил, расскажу в этой статье.
Итак, предложенное решение.
В подобных ситуациях главные решения «сейчас и здесь» лежат прежде всего в организационной плоскости. И я настаиваю на этом. Сокращать (оптимизировать) издержки – первое, что приходит на ум, этому учат во многих книгах по бизнесу, это и правильное решение, и нет.
Отказаться от всего, что не влияет на полёт – принцип, который усваивают все лётчики, когда начинают изучать, как спасать машину в экстренных ситуациях, связанных с пожаром, или отказом двигателей, или другими критическими поломками на борту летящего судна. Да, выключить все вторичные энергопотребители, конечно, правильное решение, но не единственное.
Первым делом командир должен оценить ситуацию и принять решение о спасении судна, бесповоротно поверить в него и принять ответственность, а уж потом вспомнить план действий, отработанный до автоматизма на тренингах - именно так поступают пилоты. Этот план действий есть инструкция по преодолению кризиса, отключается всё, что не влияет на сам полёт и систему управления и навигации, при необходимости совершаются перезагрузки основных систем и машина переводится в ручное управление - таков порядок реанимации самолёта, этот же принцип работает в любых других системах, и этот алгоритм действий очень важен в кризисном управлении любой компанией.
Слаженность экипажа, слётанность, знание теории, решительность и вера в жизнь — вот главное, что позволяет спасти себя и остальных в полёте и чего, зачастую не хватает управленческим командам в бизнесе. Мы все с годами жизни набираемся опыта: разного, полезного и не очень, и так получилось, что моё первое образование - лётное, поэтому и мыслю я отталкиваясь от лётных навыков, которые когда-то пропитали всё моё сознание и способы мышления.
Первое, с чего нужно начинать спасение компании - это не оптимизация затрат, а наличие ответственного решения о спасении и перезапуске компании главным ЛПР, при этом его уверенность и готовность должны быть такой силы, чтобы они распространились, как минимум, на всех с кем он контактирует лично, как максимум – на всех сотрудников и стейкхолдеров компании.
Поэтому не каждому руководителю природой дано быть подобным лидером. И это вводная из области обязательных к учёту ограничений. Если командира корабля нет, управление берет на себя второй пилот, а если и с ним беда, последний шанс, что среди пассажиров, по невероятному и счастливому стечению обстоятельств, может оказаться пилот запасного экипажа, а в бизнесе, у зрелых собственников всегда должен быть управленец, способный рулить в шторм. Поэтому, господа владельцы бизнесов, пока погода не испортилась, ищите кризисного директора и отрабатывайте с ним наихудшие сценарии развития событий, учитесь спасать компанию, пока гром не грянул.
Нужно начинать с головы главного ЛПР, он должен суметь подняться в анализе сложившейся ситуации на стратегический уровень управления. Это установка номер ноль. А далее я предложил следующий сценарий, причём отмечу, что последовательность в его осуществлении крайне важна.
1. Внедрить Систему Сбалансированных Показателей (ССП) – она как инструмент поставит правильно приоритеты в областях планирования и разработки функциональных и общей стратегий. По результатам такой стратегической сессии на верхнем уровне можно определить стратегические инициативы и создать группы по их разработке.
2. Следующим шагом начать каскадирование подзадач по направлениям, начать обучение проектному менеджменту и начать создавать проектный офис – это приведет к системе управления по целям.
3. Следующий этап – каскадировать проектные команды и «прошить» ими все направления. Эта работа перезапустит корпоративную и управленческую культуры, создаст энергию, культуру и моду изменений.
4. Организовать спланированный организационный движ, запустить программу системных мероприятий по развитию кадрового капитала компании: конкурсы по профессии, мотивационные мероприятия на приверженность компании и другие, при этом все в понятной логике изменения коллективного сознания на развитие здоровых амбиций и лидерского потенциала.
Это движение по каскадированию сверху вниз я называю (условно, конечно) операция "ЛАВИНА».
Одновременно руководителям бизнеса необходимо инициировать встречную деятельность – консолидацию компании снизу (не знаю, есть ли профсоюзы, совет ветеранов, ещё что-то, но любые организации внутри коллектива надо задействовать; в моей практике такие центры влияния всегда оказывались очень полезны, сотрудники низового уровня - главная сила организации и если они поверят и захотят помочь, вы точно победите любой кризис).
Инструменты, которые нужно мобилизовать: собрания, слёты, праздники, социальная ответственность, корпоративные каналы коммуникаций. Мне могут возразить, что включён режим экономии ресурсов, но, во-первых, эти мероприятия необходимы; во-вторых, их можно делать практически без бюджета; в-третьих, они моментально окупаются отношением ваших сотрудников и не только.
Однажды перезапуская предприятие, которое уже практически дёргалось в предсмертных конвульсиях. я придумал организовать праздник для клиентов, чтобы показать команду, рассказать о планах и программе перезапуска и трансформации, заручиться поддержкой и доверием клиентов, а это были всё крупные горнорудные предприятия. И вот мы провели конкурсы на звание лучших рабочих, организовали спортивный движ, конкурсы по порядку в производственных цехах, и даже устроили приуроченное к празднику открытие памятника (пушка на постаменте) у проходной, так как предприятие делало снаряды в годы ВОВ. И в завершение мы попросили наш подшефный областной театр помочь с организацией самого торжественного мероприятия, где и вручили награды рабочим и спортсменам, спели новый гимн предприятия и поздравили ветеранов. Это не стоило почти ничего, кроме бутылки коньяка, распитой с начальником военной комендатуры города, благодаря которой мы получили и списанную пушку с военного полигона и роту почётного караула на открытие памятника. Всё остальное сделали силами команды. В результате наши клиенты и инвесторы оценили увиденное и за этот день мы укомплектовали предприятие заказами на сумму больше 1 миллиарда рублей. Вот вам и ответ на ваш вопрос. Это лишь один практический пример из большого опыта.
Следующая задача – прокачать здоровые коммуникации и энергетические каналы, дать возможность любому сотруднику достучаться до любого уровня руководителей, организовать каналы обратной связи. Очень ответственное направление, в его основе максимальная честность, искренность и справедливость.
5. Создать карьерные лифты для лучших молодых и перспективных, привлечь опытных работников к институту наставничества, пересмотреть материальную мотивацию и добиться точных параметров настройки.
Таким образом, я предложил концептуально новую логику оздоровления предприятия которая через инструменты «мягкой силы» направлена на создание условий, при которых люди сами захотят менять свою жизнь и себя, свою работу и компанию. Нужно пробудить желание изменений и показать, через какие инструменты они достигаются.
«Задача принадлежит тому, кто её ставит» – это главный принцип успешных изменений. Сотрудники компании на каждом уровне, в идеале, сами должны ставить себе амбициозные и правильные цели. Задача управленцев – пробудить энергию и желание, направить их в правильное русло и не мешать развитию новой социальной системы.
Мои предложения по улучшению текущих проектов и философия постоянных улучшений в этом сценарии рассматривались как основа «Проектов» на массовом, нижнем уровне управления процессами. При чётком следовании разработанному временному и событийному плану мероприятия в низовых коллективах резонируют с энергией, запущенной сверху. И это очень важно. Ведь в период, когда оптимизируются все затраты, и машина компании максимально мобилизована на выход из пике, очень важно понимать конечную цель маршрута, а всем, находящимся на борту, не только избегать паники, но и слаженно выполнять команды командира корабля.
Проектный способ управления в такой ситуации (если он привит в культуре компании) позволит массово запустить изменения, которые предусмотрены кризисным планом. Но без описанного мной разворота способов мышления верхних руководителей ничего не получится.
Вот такую общую концепцию проекта спасения компании заказчика я предложил консультантам и знаете, что услышал в ответ? «Они ожидают достаточно быстрых и конкретных результатов в виде сокращения затрат. Ваш план нам показался достаточно рискованным.»
Как думаете, чем закончится эта история? Я лишь могу надеяться, что у ЛПР или Наблюдательного совета инвесторов включится режим внутренней мобилизации и осознание озабоченности, что машина уже свалилась в штопор.
Такая вот реальная история. Решил поделиться ею, потому что уверен, что пикирующих машин бизнеса сегодня в нашей стране не одна, ещё больше в состоянии серьёзной турбулентности, а решение не только в избавлении от лишнего веса - гораздо разумнее и правильнее научиться выводить свой бизнес из критических режимов точными и выверенными решениями, пользуясь логикой авиаторов.
Хочу поделиться историей из внутренней жизни консультантов. А история такая. Как-то уже во времена новой реальности, т.е. когда уже во всю нас накрыли санкции (а они накрыли они прежде всего бизнес, ориентированный на экспорт, и, конечно, его затрясло) – в такие времена всегда найдутся те, кто «за долю малую» готов объяснить, что не так. Но гораздо меньше таких, кто ещё расскажет, как или покажет на собственном примере. Вот в такой вот исторический момент и вышли на меня коллеги из одной консалтинговой компании с кейсом, требующим решения. Кейс не удивительный, скорее всё более типичный для сегодняшнего положения дел.
Итак, кейс: есть некоторое добывающее сырьевое предприятие, в которое вложились инвесторы, предприятие довольно старое, бизнес территориально разбросанный. Инвестор про начинку бизнеса толком не понимает и следит за развитием по отчётам в xls-табличках - большего ему как инвестору ведь и не надо. По крайней мере, видимо, он так считает. Обновлённая после смены собственника (а как же иначе?) команда управленцев вроде бы и горит желанием развернуть тренд с постоянных убытков к прибыли, но как это сделать? Разобраться не смогли - просто нет такого опыта в портфеле компетенций. И, не найдя другого решения, кроме как порезать затраты и за счёт этого, как они надеятся, вывести экономику из убытков, других идей сами не родили. Но однозначно решили, что неплохо бы ещё чтоб чудо случилось, как же в России без чуда в виде приличной прибыли? Тем более, что приглашенные для анализа ситуации консультанты уже что-то поизучали, что-то посчитали, что-то сложили и вычли, результаты сравнили не больше не меньше как с мировыми аналогами предприятия, а в финале нарисовали оптимистичный прогноз, дабы оправдать заявленный гонорар и подбодрить заказчика. Правда, неувязочка вышла: как реализовать этот прогноз, они рассказать забыли. И вот теперь пора бы им напомнить, подумали руководители компании, об этом упущении и всё-таки попросить помощи в реализации написанного, что уже и топором, как известно, не вырубишь. Тут-то консультантское счастье и дало трещину – настойчивый заказчик оказался. А беда одна же не ходит: тут вдруг выяснилось, что тот, который писал отчёт, вообще специалист по картинкам и слайдам, ему что сказали, то и написал, а вот как осуществить заявленное чудо, никто теперь не в курсе. Прямо скажем, щекотливая до нервной чесотки ситуация получилась.
Этим и был вызван срочный поиск волшебника. Клиенты – серьёзные ребята, деньги получены, отрабатывать надо. А тем более надо, потому что отчёт, написанный мастером презентаций, был с такими удручающими выводами о сложившейся ситуации и сквозившим столичным стёбом, что уважающий себя заказчик, он же СЕО компании-страдалицы, как честный офицер, к середине его прочтения должен был уйти в запой, а к концу прочтения сего опуса застрелиться. Такие вещи не забываются, как можно легко предположить, а серьёзными людьми могут быть восприняты как личное оскорбление. Вот тут¬-то и пришло время ответ держать горе-консультантам. Земля под ногами ещё не вспыхнула, но уже стала нагреваться.
В этот момент, уже получив несколько отказов от специалистов отрасли, они вышли на меня. А я что? Про цифры понимаю, и мне ещё важнее про смыслы, цели, энергию живую, желание действовать. Прогнозы из пальца высасывать и обещать конкретные финансовые показатели точнее, чем узкие специалисты, я не берусь. В общем живу давно, в сказки про волшебство не верю и другим не советую.
Однако, у меня есть набор неоднократно проверенных эффективных решений для подобных ситуаций. Даже когда уже крысы с корабля побежали, даже если все счета арестованы и кровоток денег в организме бизнеса иссяк, а кредиторы стоят в длинную очередь, даже когда ненавидящие конкуренты уже потирают руки, а стервятники кружат над головой, ожидая конца вашего бизнеса, надежда на выживание ещё есть и возможности реанимации ещё не исчерпаны.
Как и в истории с любым из людей, вера способна творить чудеса. У Доусона Черча есть прекрасная книга «Разум покоряет материю» -там автор обобщает огромное количество экспериментальных подтверждений тому, что электромагнитные поля мозга человека, вырабатываемые его сознанием, могут напрямую воздействовать на регенерацию клеток его организма. Так вот, в бизнесе происходит тоже самое.
«Клиент» жив пока у тех, кто рулит бизнесом, есть вера и пока есть шанс вдохновить этой верой весь коллектив и заставить поверить их в жизнь. Таков мой принцип, и я его исповедую, потому что знаю, как и когда он работает. Этот подход единственно верный при решении самых сложных управленческих задач по выживанию и перезагрузке, и это - моя работа. Сегодня, когда за спиной не один подобный проект и все успешны в той части, которая зависела от меня как консультанта (оговорка не случайная: есть внешние причины и иногда заказчик по только ему ведомым основаниям может развернуться в пути - это «чёрные лебеди», предсказать которых практически невозможно), у меня есть набор правильных ответов на вопросы «что делать?» и «как делать?», спасая организацию от крушения.
Вот прилетел описанный выше запрос и какое решение я предложил, расскажу в этой статье.
Итак, предложенное решение.
В подобных ситуациях главные решения «сейчас и здесь» лежат прежде всего в организационной плоскости. И я настаиваю на этом. Сокращать (оптимизировать) издержки – первое, что приходит на ум, этому учат во многих книгах по бизнесу, это и правильное решение, и нет.
Отказаться от всего, что не влияет на полёт – принцип, который усваивают все лётчики, когда начинают изучать, как спасать машину в экстренных ситуациях, связанных с пожаром, или отказом двигателей, или другими критическими поломками на борту летящего судна. Да, выключить все вторичные энергопотребители, конечно, правильное решение, но не единственное.
Первым делом командир должен оценить ситуацию и принять решение о спасении судна, бесповоротно поверить в него и принять ответственность, а уж потом вспомнить план действий, отработанный до автоматизма на тренингах - именно так поступают пилоты. Этот план действий есть инструкция по преодолению кризиса, отключается всё, что не влияет на сам полёт и систему управления и навигации, при необходимости совершаются перезагрузки основных систем и машина переводится в ручное управление - таков порядок реанимации самолёта, этот же принцип работает в любых других системах, и этот алгоритм действий очень важен в кризисном управлении любой компанией.
Слаженность экипажа, слётанность, знание теории, решительность и вера в жизнь — вот главное, что позволяет спасти себя и остальных в полёте и чего, зачастую не хватает управленческим командам в бизнесе. Мы все с годами жизни набираемся опыта: разного, полезного и не очень, и так получилось, что моё первое образование - лётное, поэтому и мыслю я отталкиваясь от лётных навыков, которые когда-то пропитали всё моё сознание и способы мышления.
Первое, с чего нужно начинать спасение компании - это не оптимизация затрат, а наличие ответственного решения о спасении и перезапуске компании главным ЛПР, при этом его уверенность и готовность должны быть такой силы, чтобы они распространились, как минимум, на всех с кем он контактирует лично, как максимум – на всех сотрудников и стейкхолдеров компании.
Поэтому не каждому руководителю природой дано быть подобным лидером. И это вводная из области обязательных к учёту ограничений. Если командира корабля нет, управление берет на себя второй пилот, а если и с ним беда, последний шанс, что среди пассажиров, по невероятному и счастливому стечению обстоятельств, может оказаться пилот запасного экипажа, а в бизнесе, у зрелых собственников всегда должен быть управленец, способный рулить в шторм. Поэтому, господа владельцы бизнесов, пока погода не испортилась, ищите кризисного директора и отрабатывайте с ним наихудшие сценарии развития событий, учитесь спасать компанию, пока гром не грянул.
Нужно начинать с головы главного ЛПР, он должен суметь подняться в анализе сложившейся ситуации на стратегический уровень управления. Это установка номер ноль. А далее я предложил следующий сценарий, причём отмечу, что последовательность в его осуществлении крайне важна.
1. Внедрить Систему Сбалансированных Показателей (ССП) – она как инструмент поставит правильно приоритеты в областях планирования и разработки функциональных и общей стратегий. По результатам такой стратегической сессии на верхнем уровне можно определить стратегические инициативы и создать группы по их разработке.
2. Следующим шагом начать каскадирование подзадач по направлениям, начать обучение проектному менеджменту и начать создавать проектный офис – это приведет к системе управления по целям.
3. Следующий этап – каскадировать проектные команды и «прошить» ими все направления. Эта работа перезапустит корпоративную и управленческую культуры, создаст энергию, культуру и моду изменений.
4. Организовать спланированный организационный движ, запустить программу системных мероприятий по развитию кадрового капитала компании: конкурсы по профессии, мотивационные мероприятия на приверженность компании и другие, при этом все в понятной логике изменения коллективного сознания на развитие здоровых амбиций и лидерского потенциала.
Это движение по каскадированию сверху вниз я называю (условно, конечно) операция "ЛАВИНА».
Одновременно руководителям бизнеса необходимо инициировать встречную деятельность – консолидацию компании снизу (не знаю, есть ли профсоюзы, совет ветеранов, ещё что-то, но любые организации внутри коллектива надо задействовать; в моей практике такие центры влияния всегда оказывались очень полезны, сотрудники низового уровня - главная сила организации и если они поверят и захотят помочь, вы точно победите любой кризис).
Инструменты, которые нужно мобилизовать: собрания, слёты, праздники, социальная ответственность, корпоративные каналы коммуникаций. Мне могут возразить, что включён режим экономии ресурсов, но, во-первых, эти мероприятия необходимы; во-вторых, их можно делать практически без бюджета; в-третьих, они моментально окупаются отношением ваших сотрудников и не только.
Однажды перезапуская предприятие, которое уже практически дёргалось в предсмертных конвульсиях. я придумал организовать праздник для клиентов, чтобы показать команду, рассказать о планах и программе перезапуска и трансформации, заручиться поддержкой и доверием клиентов, а это были всё крупные горнорудные предприятия. И вот мы провели конкурсы на звание лучших рабочих, организовали спортивный движ, конкурсы по порядку в производственных цехах, и даже устроили приуроченное к празднику открытие памятника (пушка на постаменте) у проходной, так как предприятие делало снаряды в годы ВОВ. И в завершение мы попросили наш подшефный областной театр помочь с организацией самого торжественного мероприятия, где и вручили награды рабочим и спортсменам, спели новый гимн предприятия и поздравили ветеранов. Это не стоило почти ничего, кроме бутылки коньяка, распитой с начальником военной комендатуры города, благодаря которой мы получили и списанную пушку с военного полигона и роту почётного караула на открытие памятника. Всё остальное сделали силами команды. В результате наши клиенты и инвесторы оценили увиденное и за этот день мы укомплектовали предприятие заказами на сумму больше 1 миллиарда рублей. Вот вам и ответ на ваш вопрос. Это лишь один практический пример из большого опыта.
Следующая задача – прокачать здоровые коммуникации и энергетические каналы, дать возможность любому сотруднику достучаться до любого уровня руководителей, организовать каналы обратной связи. Очень ответственное направление, в его основе максимальная честность, искренность и справедливость.
5. Создать карьерные лифты для лучших молодых и перспективных, привлечь опытных работников к институту наставничества, пересмотреть материальную мотивацию и добиться точных параметров настройки.
Таким образом, я предложил концептуально новую логику оздоровления предприятия которая через инструменты «мягкой силы» направлена на создание условий, при которых люди сами захотят менять свою жизнь и себя, свою работу и компанию. Нужно пробудить желание изменений и показать, через какие инструменты они достигаются.
«Задача принадлежит тому, кто её ставит» – это главный принцип успешных изменений. Сотрудники компании на каждом уровне, в идеале, сами должны ставить себе амбициозные и правильные цели. Задача управленцев – пробудить энергию и желание, направить их в правильное русло и не мешать развитию новой социальной системы.
Мои предложения по улучшению текущих проектов и философия постоянных улучшений в этом сценарии рассматривались как основа «Проектов» на массовом, нижнем уровне управления процессами. При чётком следовании разработанному временному и событийному плану мероприятия в низовых коллективах резонируют с энергией, запущенной сверху. И это очень важно. Ведь в период, когда оптимизируются все затраты, и машина компании максимально мобилизована на выход из пике, очень важно понимать конечную цель маршрута, а всем, находящимся на борту, не только избегать паники, но и слаженно выполнять команды командира корабля.
Проектный способ управления в такой ситуации (если он привит в культуре компании) позволит массово запустить изменения, которые предусмотрены кризисным планом. Но без описанного мной разворота способов мышления верхних руководителей ничего не получится.
Вот такую общую концепцию проекта спасения компании заказчика я предложил консультантам и знаете, что услышал в ответ? «Они ожидают достаточно быстрых и конкретных результатов в виде сокращения затрат. Ваш план нам показался достаточно рискованным.»
Как думаете, чем закончится эта история? Я лишь могу надеяться, что у ЛПР или Наблюдательного совета инвесторов включится режим внутренней мобилизации и осознание озабоченности, что машина уже свалилась в штопор.
Такая вот реальная история. Решил поделиться ею, потому что уверен, что пикирующих машин бизнеса сегодня в нашей стране не одна, ещё больше в состоянии серьёзной турбулентности, а решение не только в избавлении от лишнего веса - гораздо разумнее и правильнее научиться выводить свой бизнес из критических режимов точными и выверенными решениями, пользуясь логикой авиаторов.
