Кейс в сфере дополнительного образования: как мы построили процессы продаж для штата из 320 сотрудников опираясь на анализ работы фокус-группы из 4 человек.
История
Четыре месяца назад к нам пришла компания из отрасли дополнительного образования с задачей — нужно настроить процессы в CRM для большого штата сотрудников.
В команде было 240 сотрудников и за 4 месяца нашего сотрудничества штат увеличился еще больше — до 320 сотрудников.
На первой встрече мы узнали про множество неудачных попыток настроить CRM-систему в отделе продаж. В компании это связывали с тем, что штат слишком большой и процессы не приживаются. Весь отдел продаж состоял из 7 групп и у каждой свой руководитель.
Менеджеры по продажам занимались одновременно всем — не было контроля, персональной ответственности и возможности прогнозировать результат.
Руководители не знали какое количество звонков должен совершать менеджер в течение дня или сколько новых коммерческих предложений отправить — не было ни одной общей для всех метрики анализа продаж.
Каждая группа работала по своему процессу, чаще всего сотрудники в CRM заносили только успешные сделки — у руководителей не было достоверной аналитики работы отдела продаж. Базовые процессы продаж нужно было внедрять с нуля.
Задача — внедрить системную работу по единым процессам компании для 320 сотрудников.
В этом кейсе мы расскажем — каким этапам мы следовали, чтобы структурировать процессы продаж в компании: от тестирования гипотез на фокус-группе из 4 человек — до перехода 320 сотрудников в amoCRM.
Этап 1: Составили вишлист и выделили главную задачу — оцифровать базовые бизнес-процессы в CRM.
На старте работ мы провели внутри своей команды мозговой штурм и составили вишлист из более чем 30 задач — фиксировали все процессы и интеграции, которые нужно внедрить и протестировать.
В компании не было эталонных процессов, поэтому мы провели интервью с руководителями и приступили к описанию логики продаж.
Выделили следующие процессы продаж и оцифровали их в CRM-системе клиента:
- Процесс привлечения клиентов.
- Процесс первичных продаж.
- Процесс сопровождения после первичной продажи.
- Процесс повторных продаж.
- Процесс «реанимации» — для работы со сделками закрытыми в «отказ».
- Процесс «провалы» — для работы по сделкам, которых не получилось «реанимировать».
Эффективность процесса мы всегда определяем опираясь на цифры — замеряем метрики: сколько лидов поступает в воронку, насколько быстро менеджеры берут лиды в работу и связываются с клиентами, какое количество входящих и исходящих звонков приходится на каждого менеджера, следим за межэтапной конверсией и за средним циклом сделки.
Наша главная задача на начальном этапе — протестировать, как можно больше гипотез. Необходимо было сравнивать результаты работы по разным процессам — так мы пришли к методу проверки гипотез на фокус-группе.
Этап 2: Выделили фокус-группу и внедрили KPI показатели.
Мы сформировали фокус-группу — это группа состояла из новых сотрудников и они работали по новым процессам, опирались на выполнение новых ключевых показателей.
Второй группой — была группа сравнения, она также состояла из новых сотрудников. Менеджеры из этой группы работали по привычным для себя процессам — вели записи о клиентам там где им удобно, а в amoCRM вносили только данные об успешным сделках. Наша задача была только фиксировать их результаты.
Для фокус-группы мы подготовили следующие первичные показатели:
- количество исходящих звонков от 90 секунд — 50 звонков в день,
- количество первичных продаж — 20 сделок в месяц,
- сумма продаж — от 100 тысяч рублей в месяц,
- количество открытых сделок — 400 сделок в месяц,
- количество добавленных компаний для холодного обзвона — 20 новых компаний в день.
Неделю менеджеры из фокус-группы отработали по новым процессам — мы собрали аналитику. Проанализировали показатели и увидели — плановые KPI ни один менеджер не выполняет и необходимо скорректировать план.
На этапе корректировки KPI важно было понять — почему менеджеры не выходят на плановые показатели.
С этой задачей нам помогли руководители со стороны компании — они контролировали работу менеджеров и оценивали эффективность работы с клиентами при текущей нагрузке. Мы получили от них обратную связь — фокус-группа выкладывается максимально.
После анализа — мы уменьшили ключевые показатели до следующих:
- количество исходящих звонков от 90 секунд — 20 звонков в день,
- количество первичных продаж — 4 сделки в месяц,
- количество добавленных компаний для холодного обзвона — 7 новых компаний в день.
Для руководителей подготовили чек-лист — этот инструмент сделал процесс контроля сотрудников системным и наглядным. Ежедневно РОП анализирует данные в amoCRM и вносит их в следующую таблицу:
Итог работы двух групп в сентябре мы проанализировали и резюмировали следующее:
- Фокус-группа показала лучшие результаты по продажам — руководители увидели, что системная работа по процессам более эффективна и есть возможность корректировать процессы точечно. Например, отслеживать застой сделок на определенном этапе или следить за сделками с просроченными задачами.
- Определили зону роста в отделе продаж — увеличение количества исходящих звонков приведет к росту продаж. Сотрудники по прежнему не выполняли KPI по звонкам и много времени тратили на рутинные действия. Необходимо автоматизировать процессы и сосредоточить менеджерах на переговорах с клиентами.
- В таблице сравнения двух групп наглядно видно — менеджеры из фокус-группы совершали меньше действий (см. события в amoCRM), но сделали больше продаж. Сотрудники работали по процессу и результат их работы можно проанализировать. Вторая группа совершила больше действий, но показала результат по продажам хуже. Мы видим только успешные сделки, при этом сам процесс продажи остался полностью неизвестен.
Этап 3: Переход всех сотрудников компании в amoCRM — 340 человек работают в системе централизованно.
Следующий шаг — перенос всех сотрудников в amoCRM. Сотрудники будут работать по новым эталонным процессам, которые мы настраивали и протестировали на фокус-группе.
На протяжении всего периода внедрения процессов в компании мы готовили регламент работы сотрудников в amoCRM — база знаний, которая позволит любому новому сотруднику быстро адаптироваться к процессам компании, а руководителю сэкономит время на обучение стажеров.
Переход большого штата из 320 сотрудников происходит следующим образом:
- Все сотрудники в компании поделены на группы, у каждой группы — свой руководитель.
- Каждая группа проходит обучение — как работать в CRM по единому процессу: смотрят видео-обучение, а в подробном регламенте работы описан каждый шаг ведения сделки.
- Руководитель каждой группы проверяет сотрудников по подготовленному для него чек-листу.
- Клиентскую базу аналитик проверил на наличие дублей и перенес в amoCRM. Компании, по которым были активные сделки — закреплены за ответственными менеджерами, а остальные — перенесены в воронку «реанимации».
Резюме — как мы построили процессы продаж для штата из 320 сотрудников опираясь на анализ работы фокус-группы из 4 человек
- Провели интервью с руководителями — узнали, как продают и оцифровали основные процессы в CRM.
- Определили ключевые KPI показатели и выделили группу сравнения — собирали показатели еженедельно и вносили правки в процесс для фокус-группы.
- Подготовили для руководителей инструмент контроля — чек-лист ежедневных показателей.
- Подготовили подробный регламент работы в CRM для сотрудников и записали обучающие видео.
- Проверили клиентскую базу компании и перенесли в CRM с распределением по воронкам.
Что дальше?
За 4 месяца сопровождения мы подготовили CRM-систему к работе штата из 320 сотрудников по централизованным процессам компании. Далее следует процесс автоматизации для повышения эффективности работы сотрудников и улучшения показателей продаж.
Запишитесь на бесплатный 60-минутный аудит с проектным менеджером группы аналитиков CRM-сопровождения. Мы поможем оценить состояние CRM-системы, проанализируем работу процессов и найдем точки роста в системе продаж.