Нефтегазовый сервис - бизнес с высокими постоянными затратами и малой маржинальностью. Прибыль здесь растет кратно даже при малейшем увеличении объема продаж. Нарастить их можно за счет демпинга или скорости работ. А можно изменить концепцию управления, повысив и производительность труда, и шансы на выигрыш тендеров без падения в цене и качестве.
Ограничения систем: 5 шагов Теории Голдратта
Рост прибыли бизнесу с высокими постоянными затратами при малой маржинальности обеспечивают технологии - технические (оборудование), технологические (НИОКР), организационные (менеджмент).
Лучшей скоростной организационной технологией считается «Барабан-Буфер-Канат» - это метод из Теории ограничения систем (ТОС). Израильский физик и философ Элияху Голдратт придумал ее в 80-е годы прошлого века для повышения производительности труда и эффективности проектов. Теория универсальна, она и сегодня отлично вписывается в практику промышленных, строительных, торговых и сервисных предприятий.
Суть ТОС проста.
Эффективность повысится, если найти в цепи элементов системы слабое звено - «бутылочное горлышко» процесса - и за счет управленческих решений устранить причину проблем.
Слабое звено - ограничение - всегда прячется в операционных процессах: в производстве, в сервисе, в продажах или в системе управления. Чтобы его устранить, важно тщательно продумать преобразования - что именно изменить, на что и каким способом. Для этого Голдратт предлагает предприятиям на практике пройти 5 шагов ТОС:
- найти ограничение системы;
- ослабить влияние ограничения на систему;
- подчинить все остальное максимальному использованию ограничения;
- снять ограничение;
- перейти к новому ограничению и пройти все шаги еще раз.
Продолжается «прогулка» до тех пор, пока предприятие не устранит в операционных процессах все узкие места.
Управление проектами по методу «Барабан-буфер-канат»
Результат проекта в нефтегазовом сервисе - всегда работа команды, которая часто строится комплексно, по конвейерному принципу: пока не закончился один этап работ, другой не начнется.
- Слабое звено, тормозящее работу системы, - барабан. Чтобы сохранить нужный темп, барабан должен постоянно «крутиться», а остальные элементы системы подстраиваться под него. Например, если слабое звено КРС - бригада по восстановлению работоспособности скважины, остальные члены команды подстраиваются под ее темп.
- Чтобы исключить или минимизировать простои барабана на проекте, необходим запас времени - буфер. Барабан – самый загруженный тип ресурсов, и как только он завершает работу, ему открывается следующий проект.
- Канат — связующее звено барабана с системой. Канат «подтягивается», когда процесс на проекте либо запаздывает, либо опережает график.
В методе «Барабан-Буфер-Канат» Голдратт выделяет процессных менеджеров - для успеха достаточно ввести в проект трех ключевых управленцев.
- Менеджер проекта – координатор. Он контролирует качество, сроки и бюджет.
- Менеджер операций – непосредственный руководитель. Он курирует основной технологический процесс.
- Менеджер по подготовке – организатор процесса. Он делает план, бюджет, устав проекта, занимаются его организацией, ведением и сдачей.
Еще одна ключевая фигура цепочки - директор компании. Ему отводится особая роль в системе координат управления проектами по методу «Барабан-Буфер-Канат». Директор осуществляет общее руководство, синхронизирует деятельность нескольких проектов и контролирует регулярный бизнес. И именно к нему бегут процессные управленцы в кризисных ситуациях - за деньгами, людьми, техникой и другими дополнительными ресурсами.
Как ТОС работает в нефтегазовом сервисе
Практический кейс
СТА
Внедрение ТОС и ее методов в среднем в 2-4 раза сокращает время выполнения работ, в 3-5 раз повышает производительность труда, на 20-50 %% снижает себестоимость работ, в 5-8 раз увеличивает прибыль.
Описанных выше основ методов ТОС достаточно, чтобы внедрить их и качественно улучшить показатели бизнеса.
Лекции по экономике ТОС.
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 4
Часть 5
Часть 6
Часть 7
Часть 8