Когда-то, лет десять назад, мы, партнеры «ЭКОПСИ», много спорили о путях развития нашего бизнеса. Перед нами стояли концептуальные дилеммы, например: остаться в зоне HR или расшириться в область общего менеджмента? Немало копий мы сломали, обсуждая, делать ли нам ставку на стандартизированные продукты или на индивидуально скроенные решения. Мы изучали потребности клиента, улетали в футурологию, проводили мозговые штурмы, голосовали, составляли планы развития новых направлений — а потом обнаруживали, что намеченные цели не выполнены, планы забыты, но при этом как бы сами собой родились совсем другие бизнесы, о которых мы не задумывались. Мы разочаровывались в себе и твердили, что неспособны проактивно и стратегически развиваться. При этом компания росла, мы открывали новые рынки и зарабатывали хорошие деньги.
Однажды мы взглянули на собственный слоган, который придумали за 5 лет до этого. Мы даже помнили, кто его предложил: это сделала наш партнер Вероника Луцкина. Слоган всем понравился, и с тех пор мы знали, что «Бизнес делают люди». А потом до нас вдруг дошло, что можно не только писать слоган на рекламных материалах, но и самим в него верить: черт побери, ведь действительно бизнес делают люди! А значит, не будет никакого бизнеса, пока не появится человек, который захочет этот бизнес сделать. И получается, что идти нужно от человека, а не от стратегии: если есть в «ЭКОПСИ» человек, который горит идеей сделать конкретный новый бизнес, надо ему помочь, даже если его идея не вписывается в наш стратегический замысел. А пока такого человека нет, то и говорить не о чем. И мы успокоились. Утихли стратегические споры, зато мы занялись людьми. И за последние десять лет у нас появился целый ряд принципиально новых бизнес-направлений. Я расскажу три подлинные истории о том, как это было, о наших взлетах и падениях, а затем сделаю общие выводы.
Кейс 1
Как в «ЭКОПСИ» появился производственный консалтинг
Михаил Балакшин пришел в «ЭКОПСИ» студентом 4-го курса факультета психологии МГУ. Вообще мы не берем людей без высшего образования, но Миша нас уговорил — он очень хотел работать. Стал интерном и делал прежде всего аналитическую работу, весьма далекую от психологии: программировал таблицы в Excel, обрабатывал данные. Был упорным, последовательным и довольно тихим. Много читал. Казался незаметным, но что-то к нему притягивало.
Шаг за шагом Михаил делал карьеру в «ЭКОПСИ». Каждый год оказывалось, что он освоил новую область, взял на себя новые роли, а значит, достоин аттестации на следующий грейд. Так и получилось, что совсем в юном возрасте Михаил стал старшим консультантом и бесценным специалистом, которого все рвали на части, желая завлечь в свой проект. И в этот момент он ушел. Мы горевали, но что поделаешь: как первый и к тому же ранний брак редко бывает на всю жизнь, так и на первой работе человек не удерживается надолго — в обоих случаях хочется попробовать чего-то иного. Мы не обиделись и сказали Мише, что наши двери для него всегда открыты. Я часто говорю такое уходящим сотрудникам, если они кажутся мне ценными, но редко кто возвращается: трудно войти дважды в одну и ту же реку. А Мише это удалось: он вернулся через 3 года, когда его никто не ждал. Причем вернулся с идеей: он предложил набрать экспертов-нефтяников высокого уровня прямо с производства и создать индустриальное направление, которое будет консультировать ТЭК по организации производственных процессов. Мы удивились: тема была далека от «ЭКОПСИ» и совсем далека от Миши с его психологическим образованием. Но все же, недолго думая, согласились: хочешь индустриальный нефтяной консалтинг — дерзай.
У Миши получилось. Он позвал профильных людей из нефтянки — и оказалось, что многие наши сервисы можно «перезаточить» под конкретную индустрию. И тогда Михаил решил идти дальше: он предложил заняться производственной безопасностью и нанять для этого матерых HSE-шников с завода. «Как они будут делать консалтинг? — недоумевали мы. — Они ведь привыкли работать, имея административные полномочия! И потом — они очень дорогие. И к тому же в сфере жестких факторов у нас нет ни имени, ни своего лица — вообще никаких конкурентных преимуществ!». Я предложил альтернативу: давайте займемся мягкими факторами, а именно культурой безопасности и производственной культурой — тут у «ЭКОПСИ» есть и репутация, и опыт, и собственно Мишино образование. И в этот момент оказалось, что Миша не только упорный, но и упрямый: он хотел вопреки всему заниматься «хардами» — настоящим жестким консалтингом — и работать с профессиональными людьми, которые в два раза старше и неизмеримо опытнее его. Не дожидаясь наших стратегических решений, он разработал модель безопасности S*AVE, которая охватывала как жесткие, так и мягкие факторы, и продал первый аудит системы безопасности, основанный на этой модели. Попутно он притащил опытного специалиста в области безопасности прямо с производства. Клиент есть, технология есть, команда есть — собственно, наше согласие Мише не требовалось! Так у нас появилась практика производственной безопасности.
На этом Михаил не успокоился — он предложил возродить консалтинг в области производственной оптимизации (в свое время мы сделали несколько проектов в этой области, после чего все заглохло). Мы впали в сомнения. Вспомнили, что хотя стратегия вторична по отношению к человеку, но и она имеет право на существование, — и собрали стратегическую сессию. На сессию мы позвали нашего давнего друга и клиента — Владислав Баумгертнера, бывшего CEO нескольких крупных производственный компаний, в каждой из которых он всерьез занимался оптимизацией производства. Владислав сказал: «Ребята, не дурите. В этой области у вас нет ни имени, ни опыта. “Маккинзи” и большая четверка вас сожрут. Занимайтесь вопросами управления персоналом — тут у вас компетенции, репутация и бесконечный рынок». Вместе со вторым управляющим партнером ЭКОПСИ Павлом Безручко мы выдохнули: Миша услышал от очень уважаемого человека ровно то, что говорили ему мы. Вы думаете, Михаил согласился? Ничего подобного! Он продолжал стоять на своем: хотел конкурировать с «Маккинзи» и заниматься «хардами» и для этого просил разрешения нанять несколько дорогих людей. Мы сказали: «Не верим», — и одновременно дали свое согласие и наметили срок, когда направление должно стать прибыльным.
Консалтинг в области безопасности взлетел: мы продали несколько крупных проектов, самым главным из которых стал проект в области развития культуры безопасности в «Росатоме», мы додумали новую идеологию безопасности под названием «Безопасность 2.0.», сделали конференцию «ЭКОПСИ» по теме «безопасность»… Последние годы направление прибавляет по 50–70% в год, и главное, чего нам не хватает, — это люди. Надо сказать, что отчасти я оказался прав: наши крупнейшие проекты все же относятся к человеческому фактору в безопасности — мы занимаемся психологией людей и культурой и именно в этой области предложили рынку уникальные прорывные технологии. При этом, как оказалось, лучше всего работают с культурой безопасности не психологи, а те самые HSE-специалисты с производства, которых набрал Миша: им нравится заниматься психологией, и вместе с тем они говорят с производственниками на одном языке и могут донести до них свои мысли.
Что касается производственного консалтинга, то он много лет был на грани рентабельности. Михаил нанимал дорогостоящих и пафосных людей, вкладывал прорву своего времени в их адаптацию, в PR, в продажи — а через год эти люди, ничего не сделав, уходили. Прошло не меньше 5 лет, прежде чем и это направление уверенно вышло в плюс и встало на ноги. И вот тут, должен признать, мы занимаемся уже не культурой, а самым что ни на есть «хардовым» производственным консалтингом.
С самого начала Миша хотел выделить отдельный бренд — быть не просто направлением внутри «ЭКОПСИ», а самостоятельной компанией, входящей в холдинг «ЭКОПСИ». Он и название придумал: Industry Consuting. Мы согласились с названием, но предложили подождать с оформлением отдельной компании, пока оборот практики не достигнет 100 млн рублей. Сегодня эта планка взята, и Михаил, который пришел к нам студентом, — генеральный директор быстрорастущего бизнеса — Industry Consulting, компании из группы «ЭКОПСИ».
Какие выводы мы сделали из этой истории?
- Первый и главный: если человек во что-то верит, а мы верим в него, то нужно давать ему карт-бланш, даже если мы сомневаемся в его затее. Мы, акционеры и руководители компании, не обязаны верить в предложенные идеи — мы должны верить в человека.
- Молодость не имеет значения: парень или девушка в двадцать пять лет может создать новый бизнес и управлять матерыми дядьками за сорок.
- Образование тоже не имеет значения: психолог может возглавить «хардовый» индустриальный консалтинг.
- Люди с производства могут стать успешными консультантами.
- Кроме человека нужна концепция: бизнес взлетает, когда удается найти оригинальную и полезную модель, которая позволяет собрать воедино отдельные методики и обеспечить уникальное позиционирование.
- Упрямство — это хорошо.
- Если талантливый человек уходит, не сделав нам гадости, двери «ЭКОПСИ» нужно оставлять открытыми — он может вернуться и принести пользу. Много пользы.
Подробную версию статьи читайте на сайте ЭКОПСИ