6 причин, по которым проваливаются новоиспеченные руководители бухотделов
Ваш бухгалтер отлично показал себя в качестве специалиста. Кажется, раз он хорошо справляется со своими задачами, то так же хорошо будет ими управлять. Но руководить — это не то же самое, что быть исполнителем. Первая трудность, с которой он столкнется, — необходимость отказаться от выполнения повседневных задач и перейти к непосредственному управлению.
После поздравления с новой должностью проговорите функции новой роли. Бухгалтеру сложно будет сразу отойти от привычных дел, есть вероятность, что он продолжит работать так, как прежде. Это «синдром менеджера-игрока». Пока он не приступил к новым обязанностям, вам нужно будет проговорить, какие старые функции остаются за ним, а какие перейдут к коллегам.
Рассказываем, какие еще препятствия могут помешать менеджеру-игроку, и как вы можете помочь вашему новому руководителю бухотдела стать продуктивным и не закопаться в рутине.
1. Боится растерять навыки бухгалтера-специалиста
Это нормальный страх — до сегодняшнего дня бухгалтерские навыки были жизненно необходимы. Они позволяли купить продукты, одежду, заплатить за жилье и секции детей. Отметьте, что его менеджерские умения для вас не менее важны, например, похвалите его умение сдать все отчеты за день до крайнего срока.
Чтобы у нового руководителя была возможность поддерживать свои навыки, предложите ему заняться наставничеством и обучением коллег. Так он избавится от страха растерять умения, а сотрудники отдела смогут развить новые компетенции.
2. Не уверен, что сможет в одиночку управлять отделом
Впервые руководить сложно — в этом нет ничего предосудительного, и вашему подчиненному нужна помощь в переходе на новую должность. Передавайте ему дела постепенно, расскажите, как планировать выполнение задач, организовывать процесс. Это не только упростит ему работу, но и защитит вас от неприятных сюрпризов.
3. Переживает, что перестанет быть частью коллектива
Руководитель может оставаться частью коллектива, если сохраняются человеческие отношения. Предложите подключить коллег к планированию процессов, напомните о том, что их труд и профессиональное мнение ценно. Так команда будет совместно работать над достижением общей цели.
4. Не готов положиться на коллег
Иногда руководителям бывает комфортнее и безопаснее самим выполнять задачи, чем передавать их подчиненным. Ведь исполнительская работа зачастую проще и выгоднее, чем управленческая: в ней меньше рисков. Но такая самостоятельность не дает подчиненным приобретать опыт, а руководителю — навыки управления. Если вы наблюдаете, что новый руководитель отдела сам формирует отчеты, общается с клиентами, пока сотрудники распечатывают бумаги и точат карандаши, с ним нужно поговорить. Объясните, что его задача — координировать работу отдела, поручать работу и контролировать ее выполнение. Возможно, вы узнаете из беседы, что он не знает, как фиксировать процесс «задача-выполнение», боится, что его подведет кто-то из коллег. Если вы выясните причину, по которой руководитель не может делегировать рутинную работу, то сможете найти ее решение.
Возможно, вашему новому руководителю действительно не хватает управленческих навыков. С этим поможет дополнительное обучение.
5. В отделе не хватает людей
Текучка свойственна любым компаниям. Иногда дело не в нехватке персонала, а в непривычно большом количестве клиентов или в «горячем» периоде. В трудные времена подчиненные нуждаются в помощи руководителя, иногда ему действительно приходится закатать рукава и включиться в процесс. Он должен скоординировать работу, проконтролировать ее выполнение, выявить слабые места и взять их на себя. Либо перепоручить их самому свободному в команде.
То есть не всегда руководитель должен отрешенно наблюдать за процессом. У отдела есть общая цель, и исходя из нее и возможностей команды, он принимает решение, вмешиваться в процесс или нет.
6. Не знает, как показать результат своей работы
У бухгалтера-специалиста есть четкие критерии, по которой он может оценить, хорошо отработал месяц или нет. Например, сдал отчетности по трем клиентам, они довольны результатом, контракт продлен. Работа руководителя не всегда четко выражается в цифрах. Чтобы новый руководитель отдела понимал, как оценивается его работа — нужно ему об этом рассказать. Подчеркните, что выполнение общего плана отдела и есть его личный показатель, ведь в нем заключено успешное координирование процессов, распределение задач, умение мотивировать подчиненных.
Елена Мирзаева, руководитель отдела УСНО бухгалтерской фирмы СБК «Профит» о том, как «серые зоны» управления вредят клиентам и репутации фирмы:
«У меня многолетний опыт работы в аутсорсе. Когда не было системы, объединяющей информацию по клиентам, я часто сталкивалась с ситуациями, когда из поля зрения ускользали сроки или формы по отчетам, пропадал контроль. О непредставленных в срок или ошибочно направленных отчетах мы узнавали только после блокировки счета, а это крайне неприятная ситуация для клиента. Кроме того, это дискредитировало бухгалтеров, как специалистов, да и бухфирма в целом несла репутационные потери.
Также бывали случаи, когда приходилось контролировать нового сотрудника, так как у него еще не было опыта работы в бухфирме. Выявлять его ошибки удавалось, как минимум спустя отчетность, опять-таки «огребая» проблемы. Было очень много, как я их называю, «серых зон» управления.
Как мы решили проблему «серых зон»
Мои управленческие будни начинаются со входа в Мультибухгалтер — именно здесь я контролирую работу сотрудников. Окно-анонс, всплывающее при загрузке сайта, сообщает о предстоящих отчетных датах по видам отчетов и сроках их сдачи в пределах трех рабочих дней. Я формирую график по отделу УСН, смотрю, по какому из клиентов нужно сдать конкретный анонсированный отчет или форму. Спрашиваю у сотрудника, выполнена задача или нет, какие сложности возникли, если пока не исполнено. Напоминаю, что надо отметить исполнение в Мультибухгалтере для контроля за работой отдела.
В начале каждого месяца я провожу «планерку», обозначая отделу задачи на предстоящий период, их объем и последовательность выполнения. Обращаю внимание на моменты, которые не учтены в Мультибухгалтере, например, сдачу таможенной отчетности — она бывает спонтанной у клиентов, и сроки ее передвигаются согласно графику таможни. В процессе работы всплывают какие-то внеплановые статистические отчеты, например, кому-то из клиентов пришло письмо о сдаче формы. В таких случаях я обращаю внимание сотрудников на то, что нужно уточнить на сайте статистики все, что касается сдачи конкретного отчета. По таким дополнительным моментам я тоже ставлю задачу сотруднику в Мультибухгалтере.
Какой результат получили
Через контроль при помощи Мультибухгалтера я решаю сразу несколько задач по управлению отделом в аутсорсинговой фирме:
- Мониторю объем работ и сроки их выполнения: от меня не ускользает ни один отчет или форма, срок ее сдачи или уплаты.
- Благодаря удобным графикам я формирую данные как обобщенно по отделу, так и обособленно по каждому сотруднику. Теперь у меня есть полная картина загрузки бухгалтера, его трудоспособности. Опираясь на это, мне, как руководителю, проще распределять работу по сотрудникам отдела.
- Выявляю проблему «на подлете», то есть вижу невыполненную задачу, быстро узнаю причину, помогаю с ее решением. Соответственно, скорость работы сотрудника возрастает, так как не накапливается воз нерешенных проблем.
А сотрудники, понимая, что их работа в Мультибухгалтере «как на ладони», выполняют ее ответственно и в сжатые сроки».
Итак, 6 типичных причин провала новых руководителей бухотделов:
1. Страх потерять навыки бухгалтера-специалиста.
2. Неуверенность в своих управленческих способностях.
3. Страх оторваться от коллектива.
4. Неумение делегировать.
5. Нехватка людей или сложный период в фирме.
6. Неумение оценивать свои результаты работы в качестве руководителя.
Каждая из этих причин легко устраняется с помощью грамотной системы управления процессами. Делегировать и контролировать проще, когда перед глазами есть календарный план с задачами, ответственными лицами и сроками. Он помогает не упустить задачи, которые близки к провалу, и вовремя включиться в работу по их решению.
Хотите помочь вашему новому руководителю отдела поскорее адаптироваться к новой должности — переведите работу отдела в систему Мультибухгалтер. Контакты клиентов, задачи, критические даты — все перед глазами, никаких ежедневников и устных договоренностей.