Дурная голова ногам покоя не дает (или почему руководить очень легко)
Руководить очень легко. В учебниках, которые я не читал, пишут, что нужно всего лишь реализовывать организационные цели. Еще пишут, что руководитель (начальник, шеф, босс или даже, прости господи "менеджер") "разрабатывает план, подключает ресурсы и делегирует обязанности сотрудникам в соответствии с планом, обеспечивает поддержание высокого уровня мотивации, а потом оценивает эффективность выполнения плана по мере его выполнения". Все понятно? Иди руководи.
Ладно, давайте переведем на "русский понятный". Если ты руководитель (важно! все тут и далее - суть не про гипершефов компаний из сотен и тысяч человек, там вообще другой мир, где нет правил), то ты должен делать всего 4 вещи - планировать, организовывать, контролировать и мотивировать.
Это значит, что чтобы стать плохим руководителем нужно всего-навсего создать или попасть в хотя бы одну из двух возможных ситуаций - делать что-то сверх этих 4 пунктов, либо какие-то из них не делать. Такое, обычно бывает, если:
- руководителю только кажется, что он руководитель (ну или ему это написали на визитке, чтобы он удовлетворился должностью, а не размером оплаты труда) - ситуация "Кузнецов" (трижды был руководителем СССР, а вы, очень вероятно, про него и не слышали никогда);
- руководитель в принципе не способен руководить - ситуация "Нгема" (это который так себе правил Экваториальной Гвинеей).
Давайте начистоту. Если руководитель что-то систематически делает руками за или вместо своих сотрудников руками - он плох. Если у него нет четкого плана, где всем понятно кто и что делает и в какие сроки - он плох. Если те, кем он руководит, не любят свою работу - он плох.
Я руковожу небольшими коллективами более 5 лет. И все это время что-то делаю руками. Главные предлоги такие же как и у большинства - "если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо - сделай сам" (а стоит-то лишь научить), потом "коллеги и так перегружены, а мне не сложно" (а перегружены-то они из-за неправильной организации труда). Но не было ни дня, когда я считал бы это нормой и не искал выхода из этого тупикового вектора своего развития.
Часто можно услышать, что хороший специалист не всегда может стать хорошим руководителем. Но верно и другое - ты не станешь хорошим руководителем, если ты плохой специалист. Это база. Именно поэтому в предыдущем абзаце полужирным выделено слово "систематически". Руководитель может и должен уметь работать руками. Скатимся на банальность и спросим - а как понять, что работа выполнена хорошо, если ты понятия не имеешь, что такое "хорошо выполненная работа"?. Руководитель должен понимать потребность в ресурсах для выполнения задачи, он должен понимать критерии оценки результата, он должен скорректировать план при изменении вводных - все это невозможно, если он "плавает" в базе.
Четко поставленная задача - половина решения (или почему важно все хорошо спланировать)
Планирование - это плохое слово, потому что описывает процесс. А любой процесс всегда должен иметь результат. Поэтому можно потратить сотни часов на изучение матрицы Дуайта Эйзенхауэра, Метода OKR, поиска идеальных планнеров или идеальных шаблонов диаграммы Ганта, но потратить время зря, потому что единственное, что имеет значение - это результат планирования. В результате планирования вы должны легко ответить на вопросы:
- Что должно получиться в конце реализации плана?
- Какие есть ресурсы для реализации плана?
- Из каких Частей состоит проект/задача/работа?
- Кто будет делать каждую Часть?
- К какому сроку каждая Часть должна быть готова?
- Как Части зависят друг от друга?
Как итог - план действий для каждого участника проекта/задачи/работы. Каждый знает, что он должен сделать, к какому сроку он должен это сделать, как выглядит все целиком, от кого он зависит и кто зависит от него. Чем точнее план, тем проще его реализовать.
А теперь про противоречие. План - это "живой" инструмент, он постоянно в процессе. Его дополняют, корректируют, рекомпозируют. В нем меняются даты и исполнители. Поэтому ему нужен не только архитектор, но и модератор. Это и есть руководитель.
Так почему это важно? Потому что план - это модель работы. Хороший план - это уже готовый продукт, просто ещё не реализованный. Мы можете увидеть и процесс и результат, единственное - это пока не материализованный результат. Осталось организовать процесс материализации.
Любую простейшую задачу можно сделать абсолютно невыполнимой если провести достаточное количество совещаний (или почему организовать работу коллектива невозможно без самоорганизации)
Организация труда. Нормирование труда. Эргономика труда. Трудовое право. Автоматизация труда. Это неполный список академических дисциплин, без которых трудно написать статью об организации труда.
Но, к сожалению, отличного знания этих дисциплин и теорий внутри них не хватит, чтобы организовать работу даже отдела из 5-6 человек. Потому что в отделе работают не трудовые единицы, а личности. Со своими особенностями, способностями, функциями и ролями.
В 2012 году я получил диплом экономиста по труду со специализацией «Организация и нормирование труда». Я могу много рассказать про хронометражи, фотографии рабочего дня и блок-схемы бизнес-процессов. Есть только один сложный момент - в реальности это работает только тогда, когда в это все верят, когда это является частью культуры организации.
Что делать? Создавать понятную систему, создавать понятные правила, понятную микрокультуру. Понятна она должна быть как минимум руководителю.
Не верьте никому, не существует никаких универсальных правил "процесса". Есть только правила "результата" - если вы с ходу или в многочисленных попытках (перебирая на практике теории или по наитию) достигли прекрасного результата в части организации труда, то у вас:
- соблюдается баланс отсутствия "незаменимых" и дублирования функций - это говорит о том, что вы организовали защиту от возможного бутылочного горлышка, в любой момент кто-то может подхватить вывалившийся процесс или усилить блок;
- у каждого проекта есть полноценный владелец/куратор/ответственный - это говорит о том, что вы организовали правильную систему делегирования, потому что владелец проекта - это "Вы" в рамках задачи, ему делегирована задача целиком, хоть руками он и делает лишь ее часть - он обвязывает задачу в единый процесс и обеспечивает результат;
- любому новому сотруднику требуется не больше 2 недель на адаптацию - это говорит о том, что вы организовали прозрачный и понятный процесс - будь-то подробный чек-листы или положения, скрипты или правила;
- сотрудники не боятся быть инициативными - это говорит о том, что вы организовали "горизонтальную вертикаль" и отказались от тирании, что у вас теперь есть в разы больше вариантов, вы защищены от болезни "инициатор забеременел от инициативы".
У меня есть правило 10 идей - я постоянно прошу каждого сотрудника принести с собой 10 любых идей по теме и быть готовым, что по 8 из них они услышат "это не летает", 1 пойдет в работу и еще за 1 будет поощрение. Это как мозговой штурм, только намного быстрее.
- руководитель может "исчезнуть" на месяц и процесс не изменится - это итог всего, это главный критерий. Все должно работать и без вас. Возможно без руководителя оно не будет улучшаться, но ухудшаться не должно.
За собой проще следить, когда другие следят за тобой тоже (или почему контроль - это не про недоверие)
Контроль - это не про вертухаев. Это про скорость реагирования. Нужно контролировать не людей, а процесс - потому что контроль людей повышает напряжение, а контроль процесса позволяет реагировать на изменения.
Необходимо устанавливать не дэдлайны, а контрольные точки, соблюдая при этом баланс между "достаточно часто, чтобы не проспать вспышку" и "достаточно редко, чтобы успевать работать".
Контроль нужен не для того, чтобы кого-то наказать, а для того, чтобы отреагировать на изменения, которые неизбежно случаются.
"Когда мне будет приятно, я так довезу, что тебе тоже… будет приятно…" (или почему мотивация - это гигиеническая функция)
Это самая сложная функция, потому что 97 из 100 руководителей не имеют достаточных полномочий, чтобы мотивировать своих сотрудников материально. Все системы распределения премий - это не мотивация, потому что не бывает мотивации за счет паразитирования. А нематериальная мотивация - это искусство. Здесь тоже нет правил процесса. Что хуже - здесь нет и правил результата, потому что это все упирается в оценку скачков, вспышек, так как мотивация сотрудника - это не положительное явление, это временное отклонение от нормы. Повышение зарплаты смотивирует сотрудника, но уже через несколько дней станет новой нормой. Нет никакого смысла пытаться постоянно пытаться держать в офисе облако эндорфинов, это путь в мотивационный МММ.
Самый простой путь - непрерывно бороться с факторами демотивации, удлинять самые короткие дощечки бочки Либиха, потому что повышение остальных - бессмысленно.
Вместо заключения
Нет никаких хороших или плохих руководителей. Есть эффективные здесь и сейчас. Вы можете думать, что все делаете правильно, что вы хороший руководитель. Это ничего не значит. Нельзя рассчитывать на благодарность, единственно верный рецепт – быть эффективным. Но рано или поздно придет один из двух - сверху тот, кто укажет тебе на дверь или снизу тот, кто обвинит тебя в своих неудачах. И сейчас эти люди, скорее всего, тебе улыбаются.