Ряд известных мировых брендов открыто признают, что их ключевые продукты пришли «снизу вверх», то есть были придуманы не в рамках разработанных топ-менеджментом стратегических инициатив, а рядовыми сотрудниками. Например, Sony PlayStation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захватившие мир тамагочи придумала Маите Аки, сотрудница отдела маркетинга компании Bandai. Вместе с тем, «детище» Кэна Кутараги рождалось в ожесточенном противостоянии с бюрократией японской корпорации, а Маите Аки за свое изобретение так и не получила повышение и не дождалась прибавки к зарплате.
Подобные зарубежные примеры, а также печальный опыт организации советской системы хозяйствования порождают скепсис многих талантливых и смекалистых работников по отношению в том числе и к современному рационализаторству. Дескать, в лучшем случае руководители твою инициативу не оценят, а в худшем – дадут за нее по шапке. Поэтому множество хороших идей, которые затем могли бы оформиться в рацпредложения, остаются либо не высказанными, либо не услышанными людьми, которые могут оценить их значимость и воплотить в жизнь. Попробуем развенчать мифы, связанные с рационализаторством.
Миф 1. Сам предложил – сам и делай
Отчасти это так. Но современный подход в рационализаторстве предполагает в том числе формирование проектных команд для реализации тех идей, которые потенциально сулят компании серьезный экономический, социальный или иной эффект. В этом случае инициатор идеи имеет все шансы возглавить проект и начать делать успешную карьеру.
Миф 2. Перевыполнишь план – повысят норму выработки
Дельные идеи и рацпредложения, как правило, касаются улучшения рабочего процесса, на котором задействован сам их автор. Раньше, в условиях командной экономики перевыполнение плана в результате каких-то улучшений почти всегда приводило к тому, что «сверху» увеличивали норму выработки, либо «сдвигали влево» сроки производства. При этом уровень зарплаты работников оставался на прежнем уровне, поскольку в социалистической системе уровень доходов советских трудящихся не должен был сильно различаться. Сегодня компании стремятся активно поощрять своих сотрудников, делая бОльшую часть их зарплаты сдельной. Чем больше произвел – тем больше заработал.
Миф 3. Всё равно не оценят
В отличие от советский времен, современные компании и холдинги работают в условиях рынка, где важнейшим фактором в конкурентной борьбе выступает высокая эффективность производства, управления, продаж и т.д. Бизнес умеет считать прибыль, поэтому топ-менеджмент всегда нуждается в новых идеях, способных дать экономический эффект. Сегодня во многих крупных российских компаниях и холдингах (РЖД, Росатом, Ростех, Роскосмос и др.) организована система материального и нематериального поощрения рационализаторов.
Миф 4. С идеей к начальству не пробраться
А вот и нет. Современная структура управления многих российских компаний включает специальный орган, курирующий сбор и обработку идей и рацпредложений, которые напрямую поступают от сотрудников предприятия. Например, в РЖД функционирует Центр инновационного развития. Более того, в некоторых организациях общение с рационализаторами вменено в обязанности одного из заместителей генерального директора.
Миф 5. Ну, какой из меня рационализатор?
До сих пор среди многих работников бытует мнение о том, что рационализаторство слишком далеко лично от них и от их сферы деятельности. Что этим занимаются «специально обученные люди». Однако никто не знает лучше рабочий процесс, чем тот, кто в нем задействован. Практически у каждого сотрудника имеются мысли по улучшению этого процесса, но не всегда они высказываются вслух. Еще одна причина – неумение сформулировать и доработать идею, превратить ее в полноценное рационализаторское предложение. Но этому вполне можно научиться, например, участвуя онлайн в бесплатных мероприятиях «Марафона рационализаторов».
Добавим, что на ряде российских предприятий при содействии Агентства развития навыков и профессий создаются Точки рационализаторства. Это принципиально новый формат корпоративных центров по рационализации. Они задуманы как пространства коллективной работы, где происходит быстрое и массовое вовлечение сотрудников в задачи рационализаторства через форматы развивающего обучения.