Сегодняшняя статья посвящена очень интересному, на мой взгляд, моменту в нашей работе: нашему персоналу. Тем, за кого мы берём ответственность и создаём группу. Ожидаем, что со временем эта группа сформируется, и у нас будет команда, способная решать сложные и интересные задачи.
В большинстве случаев этого не происходит, и руководителю приходится больше работать, больше нервничать, вести себя как "дрессировщик в цирке", а эти сотрудники, которые пришли с благими намерениями, чувствуют себя дикими или домашними животными и ведут себя соответственно. Более того, в малых группах - наших семьях - нередко происходит то же самое. Но тема сегодняшней статьи не Семейные отношения.
Есть ли решение этого замкнутого круга: расстроенный и перегруженный Руководитель - инертные и нежелающие сотрудники.
У каждого Руководителя и Лидера есть свои более или менее успешные наработки в этой области, я хотел бы с Вами поделиться своими, надеюсь они будут полезны для Вас.
Вот основные ключевые элементы, которые я использую при работе со своим персоналом и с теми, за кого я несу ответственность, в том числе членами моей семьи:
- Мои цели.
- Мои правила.
- Система оценки результатов.
- Система обучения.
- Система коррекции.
Итак давайте по порядку:
1. Мои цели.
Это определяющий фактор в создании Команды. Зачем нужна Команда, если у её создателя нет цели. Цели Лидера (руководителя) определяют состав, качество и требования к членам команды.
При формировании команды я особое внимание уделяю результативности сотрудников во всём, что они делали до встречи со мной.
Есть сотрудники, которые гонятся за статусом (должности, звания, регалии, запись в трудовой) - и это не плохо. Плохо, когда это всё, что есть в голове у этого сотрудника. Как правило, эти люди живут прошлым. Они много говорят, мало делают и почти ничего не доводят до конца. Если Ваша цель проведение телешоу или вечера воспоминаний - то это будет именно та команда, которая Вам нужна. Но если вдруг Вы захотите что-то изготовить, построить, создать или сохранить - Вам эти сотрудники точно не нужны. Помимо того, что они ничего не производят, они отнимают очень много Вашего времени и времени тех сотрудников, которые могли бы что-то произвести.
Есть сотрудники, которые умеют, любят что-то делать. Для них важен сам процесс. Если у Вас есть система наставничества на предприятии, чёткие алгоритмы работы - то на неруководящие должности эти сотрудники очень даже нужны. То есть там, где не нужно принимать решения и есть алгоритмы - эти люди приносят пользу. Если Ваша цель связана с равномерной деятельностью в области, где нет резких изменений в окружении, например, Вы работаете на госпредприятии, которое загружено на 1о лет заказами, и Ваша цель - через 1о лет уйти на заслуженную пенсию, то Ваша команда может состоять именно из этих сотрудников.
И есть люди с задатками лидеров. Они мыслят результатом. Да, они могут строить карьеру, они могут много действовать по инструкциям, но самое главное, что они моryт, - это доводить дела до результата. Только таких людей нужно ставить на ключевые и руководящие посты. Они говорят конкретно, чётко и их внимание на будущем результате. С ними очень непросто, они далеко не удобные. С ними сложно договориться, но если Ваши цели большие, и Вы уверены в себе, то тогда Вам нужны именно такие сотрудники, и Вам придётся очень быстро бежать по жизни (много учиться, создавать), чтоб эти лидеры были в Вашей Команде.
Как находить Лидеров?
Во-первых, Лидеров видит человек, который сам является Лидером.
Во-вторых, Лидер чётко понимает, какой результат от него хотят, и он его получает.
В-третьих, если Вы сами Лидер, то Вы легко напишите критерии, по которым вы их увидите.
Но с Лидерами есть одна большая проблема: их нельзя запугать или заставить, с ними можно только договориться. Если Вы не выполните договорённости, то они от вас уйдут.
2. Мои правила.
Они должны быть, они должны быть всем известны. Вам нужно получить согласие со стороны Команды, что это и их правила.
Просто внедрять правила для вновь приходящих в Команду. Если Вы вносите правила и изменения в существующую группу достаточно жёстко, Вы должны быть готовы отказаться от услуг всех тех, кто против этих правил. И если правила действительно разумны на данный момент времени, не держитесь за людей, сохраняйте Команду. Мне очень близка идея, что главный член команды - это её лидер.
Вот некоторые правила, которым я следую достаточно долгий промежуток времени:
- Я уделяю внимание той области и тем сотрудникам, которые приносят результат и пользу. Я общаюсь с этими сотрудниками, для них у меня всегда есть время и внимание. И должности здесь неважны.
- На руководящие должности я поднимаю сотрудников, которые показывают лучшие результаты и воспитываю из них Руководителей.
- Если мне что-то не нравится в моей группе, первое, что я изменяю (правлю), - это свою точку зрения на ситуацию (то что не нравится),и ищу, где я не доработал.
Наши группы это отражение наших сильных и слабых сторон.
3. Система оценки результатов.
Система оценки результатов работы сотрудников. Это очень простой вопрос, если посмотреть на него с точки зрения оценки результатов труда.
Заведите статистику каждому сотруднику, которая будет отражать количественные и качественные показатели его работы. Только не отталкивайтесь от того, что хочет или может делать Ваш сотрудник. Ставьте те показатели, которые Вам нужны от сотрудника.
4. Система обучения.
Как только Вы внедрите систему Статистик для персонала, Вы сразу же столкнётесь с необходимостью Обучения и Коррекции своего персонала. И это нормально, и именно с этого момента Вы начинаете создавать свою Команду. Это займёт определённое время и потребует определённых, и иногда колоссальных, усилий. Систему обучения нужно выстроить, иначе Ваш успех будет иметь случайный характер. Лично я сторонник сознательного и понятного для меня движения.
5. Система коррекции.
Данная функция очень важна. Проще всего её выстроить на основе Системы оценки результатов (см. Пункт 3) и Системы обучения (см. Пункт 4).
Хочу пожелать Вам процветания и достижения всех Ваших целей.
С уважением, Генеральный директор ООО "ПИГРУПП" Вагапов Наиль Равилевич.