Конфликты и споры – неизбежная часть человеческих взаимоотношений. Общается ли человек с близкими и друзьями или на работе с коллегами, или в общественных местах с незнакомцами – его интересы и потребности могут вступать в противоречие с желаниями и потребностями других. Человеку необходим навык преодоления разногласий.
Однако процесс преодоления вовсе не означает, что в результате будет найдено решение или что спорщики будут его придерживаться: конфликты нередко продолжаются и влекут за собой существенные издержки. В процессе переговоров может возникать множество барьеров, которые можно разделить на институциональные, стратегические и психологические.
Институциональные барьеры вырастают из-за «безличных» организационных или структурных факторов – например, бюрократических препон (ограничивающих свободный поток информации между сторонами), многочисленных групп интересов (переговоры, в которых более двух участников, организовать и вести сложнее) и политических реалий.
Стратегические барьеры можно рассматривать как «результат расчетов» участников спора, использующих различные уловки, чтобы увеличить свою выгоду в процессе переговоров, – к примеру, применение обмана, чтобы скрыть свои истинные цели и интересы, или давление на оппонентов.
Наконец, психологические барьеры отражают влияние когнитивных процессов, отвечающих за то, как люди интерпретируют информацию, оценивают риски, расставляют приоритеты. Психологические барьеры заставляют участников споров отклоняться от рационального поведения, препятствуют взаимовыгодному обмену уступками и превращают в трудноразрешимые такие конфликты, которые на первый взгляд вполне можно урегулировать. Как правило, такие барьеры нелегко распознать, а если они уже возникли, их тяжело преодолеть, поэтому их действие может быть разрушительным.
Один из таких психологических барьеров – реактивная девальвация (reactive devaluation): это склонность обесценивать предложения, исходящие от второй стороны в переговорах, если она воспринимается с неприязнью или с враждебностью.
Так, один из повседневных примеров, когда можно легко определить альтернативные решения, которые могли бы принести пользу обеим сторонам, но так и не были реализованы, – конфликт разведенных родителей за право опеки над ребенком, описывают социальный психолог Ли Росс (Стэнфорд) и профессор права Роберт Мнукин (Стэнфорд и Гарвард), специализирующийся в области разрешения конфликтов. Мэри и Пол потратили три года и несколько десятков тысяч долларов, борясь за опеку над своей дочерью Трейси, – бывшая супруга хотела единолично опекать дочь, а бывший супруг выступал за совместную опеку. В результате ни один из родителей не получил того, что хотел изначально (Мэри стала основным опекуном, Пол получил право проводить с дочерью выходные), и, более того, оба серьезно осложнили отношения с дочерью.
Примеры решений, в результате которых проигрывают все стороны спора, нередко встречаются и в бизнесе: например, так произошло в случае конфликта между руководством авиаперевозчика Eastern Airlines и его профсоюзами в конце 1980-х гг., пишут Росс и Мнукин. В 1986 г. авиакомпанию возглавил Фрэнк Лоренцо, который в течение следующих трех лет требовал от профсоюзов различных уступок и увольнял рабочих, чтобы сократить расходы. В 1989 г., после многочисленных конфликтов между работниками и администрацией, механики Eastern Airlines объявили забастовку, и к ним присоединились пилоты и бортпроводники. В ответ на протесты, чтобы оказать давление на профсоюзы и избежать претензий кредиторов, руководство перевозчика объявило о банкротстве, наняло замену бастующим и начало распродавать активы. Профсоюз продолжил бастовать, решив любой ценой избавиться от Лоренцо. В каком-то смысле им это удалось, поскольку в 1990 г. суд по делам о банкротстве вынудил Лоренцо отказаться от контроля над авиакомпанией, но победа профсоюза оказалась недолгой, поскольку уже в январе 1991 г. Eastern Airlines окончательно прекратила свою деятельность.