Зрелость и масштаб.
Целью любой коммерческой организации является развитие и рост бизнеса, этим организации напоминают живые организмы, которые пытаются получить как можно больше ресурсов для роста и занять максимально возможную территорию. При этом если живой организм не смог вырасти на занимаемой территории, то он теряет свои позиции отдавая их конкурентам, как и любая организация.
Для эффективного развития в современном мире организации необходимо особое внимание уделять своей стратегии. Стратегия для каждой компании индивидуальная, она является квинтэссенцией амбиций, возможностей и умения предугадывать рыночные потребности, но управление стратегией может иметь для многих компаний общий, единый подход и даже смою методологию.
Понятность, прозрачность и достижимость.
- От четкости и понятности цели зависит ее реализация, стратегическая цель организации должна быть понятна любому сотруднику вплоть до рядового менеджера. Если цель звучит как «Капитализация компании через 5 лет ХХХ миллионов долларов», то она вряд ли будет понятна большинству сотрудников организации.
- Цель должна быть измеримой и конкретной, например, в цели «Быть лучше конкурентов» не хватает понятий на сколько лучше, по каким показателям, когда и как сравнивать.
- При определении стратегической цели лучше использовать S.M.A.R.T подход. И еще раз, - успешная реализация целей напрямую связана с пониманием этой цели всеми сотрудниками компании.
Specific (конкретный)
Measurable (измеримый)
Assignable (назначенный)
Realistic (реалистичный)
Time related (связанный со временем)
Поэтому позаботьтесь, чтобы любому сотруднику была доступна информация о том насколько копания близка, или далека от выполнения поставленной цели.
Для оценки эффективности реализации стратегии можно использовать различные инструменты визуализации и контроля достижений. Одним из таких инструментов контроля исполнения стратегии в доступном для понимания формате является Система сбалансированных показателей (BSC).
BSC -это система управления исполнением стратеги организацией, основанная на измеряемых оценках эффективности, состоит из оптимального набора показателей, (как финансовых, так и не финансовых) отражающих основные аспекты деятельности компании. Данный подход позволяет связывать стратегические цели с операционной деятельностью и контролем их исполнения.
Стоит так же отметить необходимость вовлечения в процесс стратегического планирования весомую часть сотрудников компании. Важно, чтобы каждый понимал свою роль и свой вклад в общую стратегию. При этом уровень вовлеченности может быть разный, от понимания целей подразделения до участия сотрудника в конкретном проекте. Если в стратегические проекты будут вовлечены исключительно руководители, то эффект от реализации стратегии будет ниже. Сопричастность сотрудника с общей целью, чувство «локтя», понимание что, если не я сам, но мой коллега участвует в этом процессе повышает эффективность внедрения стратегического управления и как следствие повышает результаты работы.
Не забываем, что внедрение системы сбалансированных показателей осуществляется в четыре этапа:
- Подготовка
- Выстраивание (внедрение)
- Декомпозиция целей
- Управление изменениями
Внедрение системы BSC может потребовать больших перемен в компании, если уровень цифровизации организации оставляет желать лучшего, то вам придётся проделать большую работу по осмыслению всех внутренних процессов, оценить их эффективность в измеряемых показателях. Это касается не только фронт офисных подразделений, но и бэк офиса. Внедрение BSC, как правило, приводит к выводам о необходимости цифровизации и автоматизации бизнеса – это неизбежно, но благодаря стратегическому планированию вы сможете распределить ресурсы на наиболее важные бизнес блоки. Не стоит пытаться решить сразу все проблемы, их лучше решать поочередно.
Важно понимать, что само по себе внедрение BSC не отвечает на вопрос Куда? компании надо идти, BSC отвечает на вопрос Как? компания может прийти к поставленной цели и помогает правильно формулировать цель. Это методология, система, управления осмысленным движением, а также способ оценки достигнутых целей на каждом этапе пути.
Мало ставить только финансовые цели, ведь достичь манящих акционеров цифр нельзя без существенных достижений в продукте, или услуге, в подходах к дистребьюции, в работе с клиентами. Не стоит ставить и разрозненные цели не связанные друг с другом.
Как пример стратегические цели могут выглядеть следующим образом:
- Мы хотим заработать 1 млн. $ в 2021 году и занять 3 место на рынке по количеству клиентов, привлечь более 500 новых покупателей.
- Для этого мы будем продавать продукт, который лучше, чем у конкурентов по соотношению цена/качество на 25%
Эти цели требуют изменения в процессах, улучшения показателей продукта, автоматизации, обучения персонала, внедрения системы контроля качества, изменения технологий работы и т.д. И у каждой цели должен быть свой ответственный сотрудник, который за нее отвечает и конечно измеримый результат.
Все эти цели можно разложить в методологии BSC на перспективы и изобразить на стратегической карте:
- Финансовая
- Клиентская
- Процессная / IT
- HR
Все перспективы должны ответить на основные вопросы:
- Как компания достигнет финансового успеха
- Что в результате получат клиенты и почему они придут именно к вам
- Какие изменения в работе для вашего продукта/услуги предстоит реализовать
- Какие люди будут реализовывать поставленные цели, какими новыми навыками они должны овладеть
С чего стоит начать?
После постановки цели и выстраивания перспектив становится понятно, что для достижения успеха нужно поменять и для этого стоит выбрать какой-то один продукт, один отдельный процесс, или подразделение. Но если организация не очень большая и вы уверены в своих силах, то это может быть и вся организация целиком.
Цели
Стратегическая карта должна быть разработана для компании в целом и декомпозирована на мини цели, относящиеся к каждому подразделению в отдельности.
В качестве информационной системы/программы для управления стратегией можно использовать: Excel, Business Studio, BSC Designer
Срок планирования зависит от вашей отрасли как правило это 1-3-5 лет
Говоря о стратегическом планировании лучше использовать горизонт 3-5 лет, но с обязательным пониманием каких результатов вы планируете достичь уже в этом году. Очень важно ставить среднесрочные цели и оценивать промежуточные результаты работы, которые возможно произвести за более короткий срок месяц, квартал, год. И так у нас появляются промежуточные измерения в периоды: месяц, квартал, год – этого достаточно чтобы отслеживать эффективность реализации стратегии.
Наполнение стратегической карты
Каждая цель в стратегической карте должна иметь проект со своими измеримыми показателями и целевыми значениями. У каждого проекта должен появиться ответственный руководитель проекта, который формирует план проекта, этапы, команду, это может быть как руководитель подразделения, так и линейный менеджер.
Для управления проектами существует много различных методологий Agile, Kanban, Skram выбор за вами.
При декомпозиции целей компании на проекты очень важно соблюдать целостность цепочек. При этом цели в карте подразделения должны принадлежать конкретным сотрудникам, звучать точно, быть осязаемыми и иметь измеримые результаты.
Управление стратегией
Операционная система управления стратегией выглядит следующим образом. На регулярной основе подразделения должны производить оценку своей деятельности, сравнивать результаты с целевыми значениями. Важно отслеживать не только процент выполнения стратегических целей и самой стратегии, но и адекватность самих показателей, подходят ли они для работы, на сколько они отражают действительность, удобны ли их расчеты. Сбор показателей всех подразделений формирует результат исполнения целей, перспектив и стратегической карты в целом.
Наиболее удобный вариант - оценивать процент выполнения стратегии, перспектив, целей и проектов. В операционную системы необходимо внедрить общие и локальные стратегические мероприятия для подведения итогов работы и вовлечения команды в атмосферу стратегического развития. Так же надо создать информационное пространство, или информационные ресурсы, где каждый сотрудник может увидеть на каком этапе выполнения стратегии находится его проект, стратегическая цель его подразделения и исполнение стратегии всей компании. Вовлеченность сотрудников в исполнение общей стратегии – это один из ключевых критериев успеха ее реализации.