Оставьте весла: почему лидеры не должны решать проблемы подчиненных

К вам приходит сотрудник и говорит: «У меня проблема». Что вы делаете, если хотите быть хорошим руководителем?

Ваш первоначальный порыв — засучить рукава. «Время быть боссом», - думаете вы. Вы готовы вмешаться, решить проблему и спасти ситуацию.

Или что-то в этом духе. Вы просто хотите быть полезными.

На самом деле ваш порыв пользы не принесет. Поразительно, но решать проблемы — это одна из самых больших ошибок менеджера.

Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier, напомнил мне об этой парадоксальной концепции во время беседы на нашем подкасте Heartbeat. Несмотря на то, что сегодня его компания процветает, в ней больше 200 сотрудников и более 2 млн пользователей, Уэйд признал, что в первые годы в качестве генерального директора вел себя неправильно, когда сотрудник приходил к нему с проблемой:

«Когда вы [бросаетесь и пытаетесь решить проблему самостоятельно], вы на самом деле смешиваете роли. Вы наняли этого человека для решения проблем. И если он не может решить проблему, вы, вероятно, наняли не того человека».

Другими словами, ваша роль менеджера не в том, чтобы решать проблемы. Ваша роль — помогать другим решать проблемы самостоятельно. Лидерство — это разумное руководство. Быть лидером значит вести команду через коварные воды, вокруг иззубренных скал, к желаемому месту назначения и следить за тем, чтобы люди были сытыми и отдохнувшими по дороге. Но вы не сможете быть хорошим проводником, если будете сами хвататься за весла, пытаясь грести быстрее. Завершая аналогию с лодкой, отличный руководитель — рулевой, а не гребец.

Такое смешение ролей приводит к крайне нежелательному результату: вы мешаете своей команде научиться решать проблему. Возникает опасная зависимость от вашего опыта, вашего «последнего слова». Ваша команда не суетится, не крутится, не пытается разобраться своими силами. Когда вы решаете все проблемы, команда привыкает не думать самостоятельно.

Вы также непреднамеренно замедляете свою команду. Все проблемы, особенно «сложные», перенаправляются вам. Так что же произойдет, если вы не придете в офис на этой неделе? Или если у вас куча других дел? Ну, тогда проблеме придется подождать. И она ждет. Вы становитесь узким местом, ингибитором команды. Команда переходит в режим зависимости, который трудно отменить.

Сильные лидеры знают это и стремятся избежать этой ловушки — поэтому они делают кое-что иное. Они становятся ускорителями команды. Они помогают членам команды думать самостоятельно.

Как? Задавая вопросы. Уэйд из Zapier использует этот подход и описывает его как «более сократовский способ» помогать команде решать проблемы. В конечном итоге это приводит к лучшим результатам.

Задавайте вопросы, и член команды может прийти к ответу самостоятельно. Задавайте вопросы, и проблема, с которой он столкнулся, становится более ясной, менее сложной. Задавайте вопросы, и член вашей команды сможет придумать решение даже лучше, чем вы.

Вот 16 вопросов, с которых вы можете начать, чтобы стать отличным менеджером, вместо того, чтобы решать каждую проблему самостоятельно:

• Какова, на ваш взгляд, основная причина проблемы?
• Какие варианты, возможные решения и способы действий вы рассматриваете?
• Каковы преимущества и недостатки каждого курса действий?
• Как бы вы определили успех в этом сценарии?
• Откуда вы знаете, что у вас все получится?
• Каков худший из возможных вариантов?
• Каков наиболее вероятный результат?
• Какая часть проблемы или сценария кажется наиболее неопределенной, сбивающей с толку и трудно предсказуемой?
• Что вы уже пробовали?
• К какому варианту вы изначально склонялись?
• Есть ли другое решение, которое не очевидно сразу?
• Что поставлено на карту здесь, в этом решении?
• Есть ли более простой способ сделать то, что вы предложили?
• Что бы произошло, если бы вы вообще ничего не делали?
• Это выбор только между двумя вариантами, или вы что-то упускаете?
• Можете ли вы объяснить что-то чрезвычайно быстро?

Задавая эти вопросы, вы заметите, что у большинства сотрудников уже есть решение (или даже несколько!) данной проблемы. Но они были не уверены или опасались сделать «неправильно».

Эти вопросы нужны не только для того, чтобы помочь им более четко обдумать проблему, но и чтобы они поняли: они знают больше, чем думают, они более способны, чем думают, и что они перестраховались больше, чем требуется.

Ваша работа как лидера заключается не только в том, чтобы помочь прояснить их мыслительный процесс, но и в том, чтобы придать им уверенность в их мышлении.

Как говорит Уэйд, «вы помогаете им понять, что они знают, что делать».

В конце концов, отличный менеджер сосредоточен на создании возможностей для своей команды, а не для себя.

Не решайте проблему самостоятельно.