Год 1993-й был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра.
Перед нами была неизведанная территория, но мы наконец могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Теперь у нас в банке было £500 миллионов. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все свои силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал.
Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязанно
Даже несмотря на то что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи.
После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог наконец разглядеть землю обетованную. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго.
Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя
Virgin Cola и Virgin Money могли показаться не соответствующими рок-н-ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по-прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров.
Когда бы и где бы я ни находился — в самолете, поезде, в магазине пластинок, — я прошу людей высказать свои идеи по поводу того, как улучшить обслуживание. Я записываю их и, приходя домой, просматриваю то, что записал. Если есть хорошая идея, я поднимаю телефонную трубку и привожу идею в исполнение.
Если есть хороший бизнес-план, сведенные к минимуму риски, хорошая команда и хороший продукт, мы можем пойти на это.
Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязанно. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя.
В начале пути каждое из этих предприятий и направлений в бизнесе было для компании шагом в неизвестное, своего рода «потерей невинности». Но, в отличие от потери физической невинности, в мире, который создаешь для себя сам, можно бросаться в объятия нового и неизведанного снова и снова, и каждый раз как будто впервые. Вот чего я всегда хотел для Virgin, и не важно, умом это достигается или везением, я не променяю это ни на что другое.
>>> Аудио версия <<<
= 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 = 7 = 8 = 9 = 10 =