Совещания – один из самых спорных форматов решения задач в организации. Одни бизнесмены считают совещания пустой тратой времени и запрещают их совсем, другие собирают по каждому мелкому поводу. И что интересно и при первом, и при втором подходе ничего хорошего не выходит.
Когда в компании совсем нет совещаний, то вместо них возникает масса личных разговоров или переписок, в которых любой вопрос замыливается до невозможности. Тем более, попробуйте решить вопрос, который требует взаимодействия пяти человек, не собрав их вместе. Вам придётся общаться с каждым из них, а потом работать «сломанным телефоном». И к тому времени, как хоть какое-то решение будет принято, иногда теряется сама его необходимость.
С другой стороны, когда совещаний слишком много, то все беды компании списываются именно на них. При этом люди дисциплинированно собираются в одних и тех же местах в одно и то же время, делают доклады, что-то обсуждают, но в организации наступает застой. Пока руководители заняты разговорами, рядовые сотрудники предоставлены сами себе. Контролировать их руководителям почти некогда. Нормально ставить задачи тоже.
Особенно весело наблюдать, когда на совещание «на всякий случай» приглашают вообще всех, кто имеет хоть какое-то отношение к одному из обсуждаемых вопросов. Ну, а вдруг директор задаст вопрос, а специалиста, у которого есть ответ, нет в переговорке или комнате в Zoom.
А ведь добиться того, чтобы совещания приносили реальную пользу не так уж сложно, если воспользоваться несколькими тезисами.
Сначала нужно составить по компании полный список вопросов, решение которых требует совместного обсуждения несколькими сотрудниками. Потом распределить эти вопросы по тому, какие нужны полномочия для принятия по ним решений. Так у вас появится список целей по регулированию взаимодействия.
Потом стоит проанализировать те совещания, которые уже проводятся, на предмет наличия у каждого их них четко определенной цели. Эти цели могут быть разделены на три вида. Первый – создать вариант решения проблемы. Второй – выбрать один из вариантов (принять решение). Третий – довести принятое решение до тех, кому нужно владеть информацией. Достижение цели каждого вида будет требовать и своего формата, и определенного времени. Например, самые долгие совещания – по созданию вариантов решения. Там используются различные форматы для стимуляции творческого мышления – и мозговой штурм, и визуализации, и многое другое. Самые короткие, как правило, совещания по доведению информации и принятых решений до смежников и исполнителей.
А далее, для каждого совещания, признанного целесообразным, можно сделать типовую повестку, процедуру подготовки и тайминг. И научиться им следовать. Правда, есть там несколько нюансов, которые касаются недопущения излишней бюрократизации, но сегодня мне про них писать лень.
И конечно, нужно создать и утвердить правила протоколирования. Ведь если протокола в каком-либо виде нет, то можно считать, что и совещания не было. А любое решение, принятое совместно, но не записанное, каждый пойдет исполнять так, как он его понял и запомнил. Но память – очень ненадежное хранилище данных.
Ну, а все совещания, которые чёткой цели не имеют, можно смело отменять. Всё равно их отсутствия никто не заметит. Зато и сотрудники, и руководители сумеют сэкономить массу времени.