В 2018 году Amazon представила множество новых продуктов с поддержкой Alexa, включая микроволновую печь и другие устройства.
Большая часть общественного внимания была сосредоточена на реальных продуктах . Но, возможно, что еще более важно, это была грандиозная демонстрация новой реальности для ИТ-команд по всей корпоративной Америке.
В прошлом технологи в организациях, как правило, работали над проектом для одного отдела, прежде чем начинать заново над отдельной инициативой для другого - даже если могло быть некоторое совпадение. Но сейчас происходит серьезный сдвиг. Вместо специализированных приложений ИТ-команды теперь создают платформы, чтобы их можно было легко тиражировать и повторять в масштабах всей организации. Это означает, что технологии для одного бизнес-подразделения можно легко адаптировать для другого, что часто приводит к гораздо более коротким срокам разработки.
Частично причиной этого является распространение интерфейсов прикладного программирования или API, которые, по сути, являются строительными блоками, позволяющими разработчикам собирать вместе различные части программного обеспечения. Например, McDonald's смогла легко перевести собственную платформу онлайн-заказов на Uber Eats, поскольку она была построена на API.
То же самое и с Alexa. Вот почему компания смогла быстро внедрить свою технологию в ряд продуктов, таких как микроволновая печь. Это лишь одна из причин, почему многие ИТ-директора считают Amazon святым Граалем того, как ИТ-отдел должен функционировать для быстрого и успешного внедрения инноваций.
«В мире много очень умных людей. И если мы сможем дать им мощные и простые инструменты с самого начала, это может стать одним из самых действенных способов открыть для себя инновации», - Аарон Рубенсон , вице-президент Amazon Alexa Voice Service и Alexa Skills. «Это действительно важный философский сдвиг».
Рубенсон рассказал о трех шагах, которые лидеры должны предпринять для развития культуры инноваций в своих организациях.
Формализовать срыв
Когда команда Рубенсона только начинала строить планы будущего Alexa, они знали, что это радикально новая концепция, которая изменит количество потребителей, взаимодействующих с продуктами.
Но группа также знала, что приспосабливаться придется не только Amazon. Поэтому они продумали, как лучше всего обеспечить процветание систем в открытом сообществе разработчиков.
«Мы знали, что нам придется отказаться от традиционного сценария, но также создать движок, который побудит целую индустрию разработчиков, производителей устройств и поставщиков контента думать иначе», - сказал Рубенсон.
Таким образом, Рубенсон и его команда создали список возможностей для охвата, которые представят продукты более широкому техническому сообществу таким образом, чтобы стимулировать надежную партнерскую экосистему, а это означает, что другие компании с нетерпением будут стремиться внедрить возможности Alexa в свои собственные системы.
«Мы смогли увидеть таких партнеров, как Sonos, Facebook, Bose, Samsung и других, которые с самого начала создавали успешные продукты, предназначенные для голосовой связи», - добавил он.
Урок, по словам Рубенсона, состоит в том, насколько важно разработать долгосрочную стратегию для проектов, которые поощряют инновации после первоначального внедрения. Без этого предвидения Alexa может быть не такой повсеместной, как сегодня.
В более традиционной обстановке это могло бы быть выяснение того, как платформу, адаптированную к человеческим ресурсам, можно легко адаптировать к потребностям юридического отдела, а затем использовать это в разработке, чтобы легко итеративно дополнять готовый продукт.
Стройте, чтобы не мешать
Для Рубенсона цель состояла в том, чтобы построить Alexa таким образом, чтобы партнерская экосистема Amazon могла использовать эту технологию без особых усилий со стороны его команды.
Это отличается от того, что он назвал подходом конкурентов Amazon к «жесткой песочнице», который, по его словам, требует, чтобы провайдер делал тяжелую работу, когда дело доходит до инноваций.
«Мы создаем действительно мощные технологии, делаем их доступными для наших партнеров, а затем делаем шаг назад и позволяем им вводить новшества с помощью инструментов, которые мы им предоставили», - сказал Рубенсон.
Эта стратегия отражает предпринимаемые в корпоративной Америке усилия по расширению возможностей конкретных бизнес-подразделений для использования таких инструментов, как искусственный интеллект, в своих операциях с небольшим участием технологического отдела.
Нормализовать менталитет "вперед на неудачу"
Инновации - это запутанный процесс, и компании неизбежно совершают ошибки, пытаясь пересмотреть свои собственные процессы для развития новых идей или концепций.
Рубенсон, например, помог запустить Amazon Underground - платформу, которая позволяла клиентам бесплатно получать доступ к приложениям, за которые им обычно приходилось платить, - которая была закрыта в 2019 году. Даже если это не удалось, потому что Amazon не смогла найти способ сделать это. заработав на этом деньги, Рубенсон извлек важные уроки, в том числе о том, как создать хорошо сбалансированный портфель контента для клиентов и как стимулировать взаимодействие.
В Amazon существует устоявшаяся культура отказа от ошибок в своих организациях, и этот принцип, по словам Рубенсона, является критически важным.
«Многие компании говорят о важности инноваций, но тогда, когда что-то идет не так, для тех, кто пошел на риск, есть последствия», - сказал он. «Нет более надежного способа остановить инновации в будущем, чем наказать тех, кто хочет попробовать что-то новое».
Хотя это сложно реализовать на предприятии, есть несколько простых шагов, которые руководители могут предпринять, чтобы начать процесс.
Классификация целей по ближайшим и долгосрочным результатам может помочь тем, кто работает над проектами, реализация которых может занять гораздо больше времени. Постоянный надзор также может помочь быстро определить, приносит ли инициатива желаемые результаты. И ключевой красный флаг для Рубенсона - это когда в обновлениях указывается, что все «сплошь розовое и все в порядке».
«Нет идеальной команды», - сказал он. «Внедряя это в качестве одного из наших принципов лидерства, укрепляя наши еженедельные и ежемесячные механизмы, он учит всех, что на самом деле это наша культура и что уязвимость не имеет последствий».