Все мы заложники собственного восприятия. Стоит только подумать о покупке какой-то конкретной марки или модели машины и в тот же миг начинаешь видеть на дорогах именно эту марку или модель машины.
Заболела голова или зуб? В восприятии жителя России будет больше зеленого цвета. А житель германии с головной или зубной болью в окружающем пространстве начнет чаще замечать красное.
Но от этого больше зеленого в России и красного в Германии не становится. Мир не изменился в момент. Изменилось восприятие.
Восприятие в бизнесе
Схожая история часто происходит в корпоративном сегменте. Расскажу на паре примеров из личной жизни. Думаю, вы найдете такие примеры очень похожими на то, что когда-то происходило и с вами.
Пример 1
В деятельности любой компании периодически происходят факапы. Специально или случайно, но происходят. Как это обычно бывает, проблема начинает "фонить" и к ее решению подключаются ответственные сотрудники. В какой-то момент времени сигнал о наличии проблемы может долететь до кого-то из руководства компании. Это как волны от камня, брошенного в воду. Камень давно уже исчез, а волны от него могут расходится на большое расстояние. Так вот, руководитель включается в решение проблемы. И включение это происходит не в момент ее возникновения, а много позже. Часто так совпадает, что к этому моменту все необходимые шестеренки в организации уже провернулись или были надлежащим образом смазаны и проблема вот-вот решится. В итоге как результат мы наблюдаем следующее:
- Руководитель видит, что его включение привело к быстрому решению проблемы,
- Инициатор запроса (например, клиент) видит, что звонок руководителю привел к нужному результату,
- Сотрудники, занятые в решении проблемы, видят, что включение руководителя в решение вопроса отвлекает ресурсы от решения проблемы.
Субъективное восприятие реальности часто мешает увидеть объективную реальность. Но при этом именно восприятие реальности формирует поведенческие паттерны. У клиента - звонить руководителю. У руководителя - считать своих сотрудников недостаточно компетентными и переоценивать важность собственного воздействия на решение проблемы. У сотрудников - стремление избежать взаимодействия с руководителем (а не сделать сервис лучше). То есть каждый новый клиент может быть воспринят сотрудниками как дополнительный источник головной боли, а не как возможность для дополнительного заработка. Особенно, если данный клиент пришел по наводке от руководителя.
Пример 2
Многие руководители считают, что наказание - это лучший инструмент заставить сотрудников работать "как надо". Страх - сильный мотиватор и действительно может показывать быстрые результаты. Например, при наличии угрозы жизни или здоровью, организм человека способен мобилизоваться для того, чтобы избежать надвигающегося "@$%^&*@$".
Помню, как-то в детстве мы с ребятами во дворе развлекались следующим: через забор залазили в соседний детский сад. Там росли яблони и груши. Мы рвали плоды, насаживали их на длинные палки и с размаху отправляли их в окна садика. Яблоки красиво разлетались на кусочки. Было весело. Но как-то раз из садика вышел сторож с большой собакой и спустил ее на нас. Я не был спортивным ребенком, но бежал впереди всех! Но круче всего было то, что я смог перемахнуть забор, подпрыгнув и подтянувшись на руках. Чего раньше ни разу не мог сделать. А тут смог. Так работает страх и негативная мотивация. Стоит отметить, что потом я так и не смог повторить этот прыжок в отсутствие угрозы.
Как же работает страх в бизнесе? С точки зрения руководителя, воспринимаемая реальность такова, что сотрудники под страхом наказания начинают резко что-то делать. Но в долгосрочной перспективе это приводит к тому, что без наличия страха наказания, люди перестают что либо делать.
Происходит это по той причине, что, с точки зрения сотрудников, дополнительные действия могут привести к дополнительным ошибкам и дополнительным наказаниям. И организация замирает, перестает развиваться. Так как есть страх наказания, который работает только при наличии угрозы. А при отсутствии прямой угрозы есть память о том, что такая угроза может появится при наличии каких-то новых действий. И новые действия купируются.
Противовес
У каждой медали есть две стороны. У восприятия тоже есть вторая сторона. Ее сложнее увидеть. Это как темная сторона луны. Все мы про нее знаем, но не видим.
Страх - запускает желание избежать угрозу. Противовесом этого может быть стремление к чему-то лучшему. К какому-то новому состоянию. Перепрыгнуть забор не из-за страха, что бульдог откусит кусок задницы. А научиться перепрыгивать забор для того, чтобы натренировать навык преодолевать сложные препятствия (через тело в разум). Или чтобы произвести впечатление на девочек (не, ну а что?).
Восприятие краткосрочных результатов можно хорошо валидировать через долгосрочные последствия: а что будет через 5 дней, 5 недель, 5 месяцев или 5 лет, если я продолжу действовать так, как действую сегодня? Часто при анализе конкретного действия на значительных временных отрезках появляется новое восприятие происходящего. Круто чувствовать, что взял и решил проблему клиента разово. Но если представить, что ближайшие годы все больше и больше проблем будут решаться не в рамках процесса, а через педальный привод, то тут же возникнет желание изменить что-то в системе. Например, изменить модель мотивации сотрудников поддержи и применить модель ремонтной бригады конвейера Форда (они получали оплату только за то время, что отдыхали).
Конечно, все мы уникальны по своей сути. И для каждого из нас ведущей является какая-то своя модель мотивации. Но лично мне приятнее работать с теми людьми, которые стремятся к чему-то бОльшему и не боятся ошибаться. А вам какой подход больше нравится?