Все видят то, как происходят «цветные революции». Как людей накачивают недовольством, обращая их внимание даже на малейшие недостатки и даже достоинства системы преподнося так, как будто они появились не вследствие работы руководства, а скорее вопреки этой работе.
Думаете это происходит только в политике? Отнюдь. Все то же самое делают и в компаниях. Иногда это осознанные действия реальных или бывших сотрудников, иногда усилия конкурентов, а иногда просто проявление чьего-то мерзкого характера. Но сути это не меняет. Если раскачиванию не противодействовать, то оно приводит к развалу системы.
Эволюция vs революция
Есть те, кому вполне комфортно в системе. Они знают её гласные и негласные правила. И вполне им соответствуют. Некоторых всё устраивает. Некоторым не нравятся нюансы. Кому-то не нравится сама система. И у них всегда есть выбор. Либо кропотливо работать над тем, чтобы внести в систему изменения, причем, так, чтобы не разрушить. Аккуратно, мягко, последовательно. Либо попробовать несколькими решительными действиями ввести новые порядки. Что чаще всего приводит к разрушению системы. Нередко фатальному.
В компаниях
Компании – это не государства. У них нет своей территории и населения, которому некуда с этой территории деться. А еще у компаний есть заказчики, которые просто отказываются продолжать сотрудничество в случаях, когда внутренние проблемы начинают отражаться на качестве товаров или услуг. А они всегда отражаются. Так что, компании намного более уязвимы к «цветным революциям». Более уязвимы к пропаганде. Более уязвимы к внутренним конфликтам.
Как это происходит
Любая революция – это пиковая точка борьбы за власть. В компаниях сменить её непросто. Ведь это актив, принадлежащий вполне определённым людям или структурам. Так что, просто забрать бизнес у владельца – это трудно и далеко не всегда возможно. Во всяком случае законными методами. Но иногда кому-то из руководителей хочется закрепиться в компании настолько, чтобы его положение и доходы были абсолютно защищены. И тогда у него есть три варианта.
Первый, самый трудный – стать профессионалом в управлении такого класса, чтобы ему отдавали под контроль всё больше процессов. Этого можно добиться, замечая проблемы и предлагая их эффективное решение. Путь, кстати говоря, далеко не всегда благодарный. Ведь всегда будут и те, кто выберет второй и третий варианты. И это, конечно, путь не революционный.
Второй – получить влияние на первое лицо. Причем, влияние в большей степени эмоциональное. Сформировать о себе мнение, как о преданном и верном человеке, который никогда не подведет. И таким образом получить возможность выступать для первого лица тем фильтром, через который проходит информация. И естественно, отсекать любой негатив в отношении себя любимого. И конечно. В этом случае руководитель начинает бороться с любыми компетентными сотрудниками, которые могут объективно подорвать его авторитет в глазах первого лица. Этот путь тоже не революционный. Он провоцирует стагнацию. Ведь первое лицо, не получающее объективной информации, не может принимать качественных организационных решений. А «серый кардинал» все свое внимание направляет на то, чтобы не потерять контроль. Поэтому, даже если он обладает хорошими способностями, то по-настоящему заниматься проблемами компании ему просто некогда.
И третий вариант – с одной стороны, показать себя квалифицированным специалистом, которого формально вроде бы не за что уволить, но при этом постоянно высказывать недовольство, и сплотить вокруг себя часть коллектива. Причем, в этом случае не слишком важно будет ли это недовольство основано на реальных проблемах или вымышленных. Главное, создать круг тех, кто будет поддерживать разговоры о том, как всё плохо в компании. Нередко тот, кто стремится создать такую «компанию внутри компании», заявляет о том, что есть «настоящие профессионалы», к которым он относит себя и тех, кто к нему примкнул, а есть некомпетентные вредители, к которым относит всех остальных.
Попытка захвата власти
Вот как раз третий вариант и ведёт к «революции». Начинается она шантажом собственника в стиле «Если нас тронуть, то из компании уйдут все» и продолжается постоянным навязыванием своих требований. А заканчивается тем, что бизнес переходит под полный контроль «протестующих» и владелец вынужден выполнять любые их требования. Ведь альтернатива – закрытие компании.
Например, был такой случай. Работал в компании очень квалифицированный специалист. Во всяком случае, сам он говорил о своей высокой квалификации настолько часто, что поверило даже руководство. Работал он руководителем среднего звена и контролировал несколько профильных подразделений. Своим сотрудникам он говорил, что они «белая кость», а все остальные – лентяи. А руководству всё время рассказывал о том, что «в компании никто не хочет работать» и прочие истории подобного рода. Под его влиянием в компании даже зародился миф о том, что «вот в нормальных компаниях и платят по-другому, и к людям лучше относятся». Кроме того, шантажируя владельцев, он добился того, что в его подразделениях зарплата стала выше, чем в среднем по компании. И непрерывно говорил о том, что «люди собираются уходить». А в случае, если его просили выработать разумный план исправления недостатков в компании, он уходил в длительные туманные рассуждения о том, насколько всё плохо, и в конце выдавал тезис типа: «Вот вы и думайте, что с этим всем делать».
Когда же владельцам это всё надоело, и они начали разбираться в том, что же происходит на самом деле, то оказалось, что и квалификация этого руководителя была сильно преувеличена, и его связи с заказчиками, и авторитет. А выработка его подразделений на самом деле оказалась либо на уровне, либо ниже, чем у соседей.
Разгон демонстраций
Сказать, что решение о том, чтобы уволить этого сотрудника, далось владельцам компании трудно – это значит не сказать ничего. Зависимость была настолько велика, что, наверное, могла сравниться только со стокгольмским синдромом. Им было и страшно терять этого спеца, поскольку они считали, что он имеет сильное влияние на заказчиков, и страшно потерять часть коллектива. С другой стороны, им было по-человечески его жалко. Ведь столько лет они работали вместе.
Но решение было принято. И реализовано. И…
Сначала не случилось ничего. Ни резких увольнений, ни снижения эффективности работы, ни проблем с заказчиками. Ровным счётом ничего. Некоторые сотрудники, конечно, продолжили по привычке обсуждать проблемы в компании. Правда, эти обсуждения понемногу затихали. Компания продолжила жить своей жизнью.
Подрывная работа
А через несколько месяцев из компании вдруг стали уходить специалисты. Причем, как раз из тех подразделений, которыми руководил «оппозиционер».
Стали разбираться. И оказалось, что именно он переманивает их в другую организацию. И в общем-то, в самом переманивании ничего страшного не было. Неприятно было другое. По офису опять стала циркулировать фраза «а вот в нормальных компаниях». Когда же стали расспрашивать сотрудников о том, почему они решили, что где-то есть «нормальные компании», и почему решили, что наша компания «недостаточно нормальная», выяснилось, что уволившиеся сотрудники приносят именно такую терминологию, когда приходят навестить бывших коллег.
А еще через пару месяцев ушедшие стали проситься обратно. Оказалось, что сказочные условия, которые им предложили на новом месте, вовсе не сказочные. А для того, чтобы получить ту зарплату, которой их завлекали, нужно выполнить невыполнимые KPI. Да и атмосфера в том коллективе оказалась совсем не такой доброжелательной, как в нашем офисе.
В общем, сказки о молочных реках и кисельных берегах оказались именно сказками. Революция захлебнулась.
Кстати, мы не стали отказывать всем, кто захотел вернуться. Более того, мы объявили всем сотрудникам, что если они уходят по каким-либо обстоятельствам, но при этом завершают свои проекты и своим уходом не подставляют коллег, то они могут вернуться в любой момент. И если у нас будут подходящие вакансии, то мы им будем рады. Потому, что свои – свои навсегда. А свои – это как раз те, кто и работает и даже расстаётся этично.
Так что, завершилась эта история хорошо. Компания живет и развивается. Вместо парадигмы «этого нельзя сделать» мы в любом обсуждении перешли в парадигму «давайте вместе придумывать как мы можем это сделать». А неконструктивной «оппозиции» и «революций» больше не допустим.
Как понять, что у вас зарождается «оппозиция»
Дам несколько советов о том, как понять, что у вас появляется «оппозиция».
Во-первых, обращайте внимание на то, как сотрудники обсуждают проблемы. Если обсуждение идет в ключе «это они виноваты во всем, а мы вкалываем», то велика вероятность того, что есть те, кто намеренно распространяет такие настроения. Особое внимание обращайте на появление в разговорах исполнителей, линейных и средних руководителей таких фраз как «в нормальных компаниях», «у нас так не могут», «мы же не они». Эти выражения очень быстро начинают подтачивать культуру компании.
Во-вторых, внимательно следите за тем, используют ли исполнители и руководители в качестве аргументов нечто вроде «я уйду и мои люди уйдут». Это очень серьезный звоночек. Сразу проверьте, есть ли резерв на позицию такого руководителя или авторитетного исполнителя.
В-третьих, следите за тем, обсуждают ли сотрудники то, что у кого-то в компании незаслуженно высокая зарплата. Иногда такие обсуждения являются следствием утечки информации, а иногда просто выдумкой.
Превентивные меры
Ну, а для того, чтобы вероятность «революции» была минимальна, следите за тем, чтобы руководители умели ставить задачи, а исполнители их принимать. Формируйте прозрачную политику оплаты труда. И создавайте в компании такую культуру решения проблем, чтобы сотрудники не чувствовали себя беспомощными, и обращались за помощью к руководству и в профильные службы. Например, в эйчар. И чтобы находили там реальную помощь, а не отговорки или тем более, игнорирование. И тогда вашим людям не придется примыкать к «оппозиционерам». Ведь для решения проблем у них будет нормальный способ, а не бесплодные эмоциональные обсуждения у кулера.
А в видео еще об одной причине возникновения "оппозиции"