В свое время моя компания сделала меня менеджером по работе с ключевыми клиентами. Непосредственный руководитель дал мне первое задание: начать сотрудничество с самой крупной (на тот момент) сетью продуктовых магазинов в нашем городе. Я взялся за дело с очень большим рвением. Перезнакомился с директорами всех 15 магазинов. Мне были известны фамилии всех ключевых сотрудников.
В нашей категории товара ассортимент клиента был минимальным. Все вокруг, кроме этого клиента, торговали нашим товаром. Клиент не получал никаких выгод от работы с нашими конкурентами. Было абсолютно очевидно, что от сотрудничества с нами он только выиграет. Но решение о начале сотрудничества принималось в головном офисе клиента. А там была стена. В офисе клиента со мной никто даже не хотел встречаться.
После двух месяцев попыток мне повезло. Клиент принял на работу нового коммерческого директора. С его точки зрения, для нашего сотрудничества не было никаких препятствий. Оставалась небольшая формальность. Со стороны клиента договор о поставках должен был подписать Георгий Иванович – генеральный директор клиента. Представлялось, что сделка в кармане, но не тут-то было.
Коммерческий директор сообщил мне, что генеральный категорически отказался подписывать договор – без объяснения причин – и не захотел со мной встречаться. Коммерческий директор дал мне совет. Генеральный директор клиента был местным депутатом. Мне посоветовали записаться к нему на прием в качестве избирателя. Я пришел в приемные часы, представился и назвал компанию, в которой работал. В этот момент Георгий Иванович потерял дар речи. Его эмоции переливались через край. Но он сидел в кресле депутата, а не в кресле генерального директора сети магазинов. Он не мог указать мне на дверь.
Через какое-то время он пришел в себя и спросил: «А лысый у вас еще работает?» Мне сразу стало понятно, что речь идет о генеральном директоре нашей компании. По тону голоса и эмоциональной атмосфере было очевидно, что здесь что-то не так. Я ответил, что не понимаю, о ком идет речь. Тогда он описал внешность моего непосредственного руководителя и спросил: «А он где?» Снова пришлось притвориться, что я не в курсе, о ком говорится.
– А в чем, собственно, дело? – спросил я.
И тут мне было рассказано, что именно произошло несколько лет назад. Мои генеральный и коммерческий директора вели переговоры с Георгием Ивановичем. Разговор был на ножах. Мои боссы заявляли, что в нашем городе и в нашей категории мы абсолютные лидеры. (Это действительно было правдой.) Они навязывали Георгию Ивановичу подписание договора о поставках. А он отвечал, что его компания – самая крупная сеть магазинов в городе и не считает нужным сотрудничать с нами. Эмоциональный накал достиг такого уровня, что мое руководство буквально вступило в драку с Георгием Ивановичем. Потом, конечно, наша компания принесла свои официальные извинения. Но Георгий Иванович отдал распоряжение всем своим сотрудникам – не встречаться ни с кем из представителей нашей компании. Только спустя несколько месяцев с начала моих мытарств стало понятно, почему ничего нельзя было добиться. Про себя я сетовал на то, что мой коммерческий директор ни словом об этом не обмолвился. Но вслух сказал, что очень сожалею об этом инциденте, мне очень неприятно, что мои коллеги повели себя недостойно. И я еще раз принес ему извинения от лица компании за тот инцидент.
Далее объяснил, что в настоящий момент я и только я представляю интересы нашей компании. Нами уже налажены хорошие взаимоотношения с его коллегами. В качестве примера были приведены имена его ключевых сотрудников, которые могут подтвердить нашу корректность и дипломатичность. В заключение мною было описано наше понимание потребностей клиента в ракурсе будущего развития бизнеса. На этом мы расстались.
В фокусе кейса = Закрыть вопросы по негативному прошлому и создать новый позитивный опыт
После той встречи я только один раз встретился с Георгием Ивановичем. Это было через несколько месяцев, прямо на улице, недалеко от офиса клиента. Меня окликнул Георгий Иванович. Он был на другой стороне улицы в сопровождении двух своих охранников. (Это был 1995 год.) Чтобы поздороваться со мной, он перебежал улицу прямо перед проезжающей машиной. Георгий Иванович подошел ко мне и крепко пожал мою руку. Улыбка не сходила с его лица. Было видно, что он искренне рад встрече. Он сказал мне, что очень доволен и видит реальную выгоду, которую дает сотрудничество с нашей компанией. А в конце сказал: «Подготовь мне соглашение об эксклюзивности поставок (по нашей группе товара). Я его подпишу».
Я был очень горд собой. Тогда я поступал так, как подсказывала интуиция. Только недавно мне стало понятно, что сначала надо было разобраться в эмоциональной причине отказа от сотрудничества. А только потом делать коммерческое предложение. Если бы мне это было ясно тогда, то, возможно, удалось бы закрыть сделку быстрее.
