Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню.
Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников.
В то же время в Санкт-Петербурге, где рынок жестко конкурентен, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.
В итоге сотрудники уральского филиала получают высокие премии, а сотрудников санкт-петербургского филиала следует депремировать за убыточность работы всего филиала?
Руководство абсолютно справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно отказалось подкреплять неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиенториентированности и т. д.) и демотивировать хороших сотрудников петербургского филиала. Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, закрепленного неправильными премиями.
Существующие подходы к построению премиальной системы компании.
Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR’а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит «по-братски» между сотрудниками: заработаем миллион — раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем — ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали большинство российских компаний.
Сдельный подход — также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен как выплаты комиссионных, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой огромных бизнесов; более того, она считается незыблемой основой таких секторов, как страхование, риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода — однофакторность. Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: клиенториентированность, профессионализм, работу в команде, а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение — отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом.
Барский подход охарактеризовать очень просто: «Есть деньги — дам, нет денег — ничего не дам».
Математический подход достаточно распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, не понимаемая рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два неприемлемых недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
- непрозрачность системы для сотрудников;
- «объективизм» премиальной системы; за количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и их работа.
В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.