Добро пожаловать!
Наткуналась на очень интересную книгу «Work Rules!» (Работа рулит).
Она вышла в прошлом году и в ней вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании. В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты я собрала в подборку. В результате получился некий гайд о том, как устроиться в компанию и умудриться проявить себя, соперничая с лучшими из лучших.
Google завышает планку
Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.
В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».
Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента. Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях. Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».
Бок не одобряет неструктурированные интервью, когда звучат вопросы вроде «Какой у вас был костюм на прошлый Хэллоуин?». Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.
Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.
Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены
В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.
Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.
Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.
Спасибо за внимание!
Еще 5 интересных откровений ждет вас после того, как на этой статье соберется 100 лайков и 100 подписок!
Подписывайтесь и Ставьте Лайки!
Спасибо!