Кейс о том, как простые изменения в механике работы отдела продаж помогли вывести работу отдела на новый уровень: менеджеры смогли продавать более сложные продукты, влиять на LTV клиента и увеличить объём продаж в 10 раз. В деньгах.
2015 год. Я тогда был коммерческим директором дилерского центра и хорошо знал рынок автобизнеса, поэтому меня пригласили в компанию TradeDealer, чтобы я помог организовать работу отдела продаж.
TradeDealer — это набор IT-решений для автобизнеса. В 2015 году в платформе было три продукта:
- Посадочные страницы для автобизнеса за 5900 руб. в месяц. Дилеры покупали их на 2-3 месяца, чтобы запустить акцию.
- Два типа витрин автомобилей в наличии: новые и автомобили с пробегом. Обе витрины подключались к сайту дилера и синхронизировались с 1С, чтобы ассортимент всегда был актуален. Стоили по 9900 руб. в месяц.
Старый отдел продаж и KPI в звонках
В отделе продаж было четыре человека: три менеджера по продажам и старший менеджер, которого рассматривали на роль руководителя отдела продаж.
У отдела был месячный план по исходящим звонкам — 100 звонков на 1 менеджера.
Если менеджер выполнял свою часть плана, он получал премию 15000 рублей.
Модель мотивации выглядела так:
15 тысяч оклада + 15 тысяч премия за 100 звонков + 40% от продаж
Даже если менеджер за месяц ничего не продал — он получал 30 тысяч рублей, среднюю зарплату для Екатеринбурга. Менеджерам этих денег было достаточно, процент с продаж они воспринимали как дополнительный бонус и не старались продавать.
Звонки были примерно такого содержания:
- Здравствуйте, мы предлагаем продукт для автодилеров…
- (слушают) Да, понятно.
- Отправить вам презентацию на почту?
- Да, отправьте.
Через неделю перезванивает:
- Вам удалось ознакомиться с презентацией?
- Нет.
- Хорошо, когда вам можно перезвонить?
И так по кругу. Звонков много, продаж нет, но KPI выполнен.
В итоге менеджеры обзванивали базу и всем отделом за месяц закрывали 3-4 сделки. То есть отдел продаж из 4 человек в месяц продавал на 30 тысяч рублей.
При этом они продавали посадочные страницы, у которых LTV 11800 руб. То есть с этой продажи бизнес почти ничего не получает. А витрины, у которых и чек больше, и клиенты его используют минимум 6 месяцев — они не продавали. Потому что тут внедрение продукта сложнее и консультация требует от менеджера какой-то погруженности. А у них мотивации на это нет, им и так хорошо.
Основная проблема: система мотивации отдела продаж не совпадает с целями бизнеса. Из-за этого:
- У менеджеров нет стремления продавать.
- Они не задумываются о том, какой продукт продавать.
- Никто не рассчитывает, какие продукты выгодно продавать компании и бизнесу.
- Нето фокуса на клиенте и его проблемах, качестве обслуживания, фокус только на количестве звонков.
Перестройка: новая мотивация, модель дистрибьюции и план продаж в 100 000 рублей
1. Скорректировали модель дистрибьюции продуктов и технологию продаж.
Я проанализировал модель дистрибьюции продукта: как продукты презентуют клиенту, что говорят, как консультируют и отвечают на вопросы, как подключают продукт. И решил, что эта модель «есть такой продукт, давайте я вам презентацию отправлю» не подходит для IT-продуктов.
Нельзя презентовать IT-продукт в PDF — человек ничего не поймёт. Его нужно показывать вживую, устраивать онлайн-демо, чтобы человек увидел, как это работает. Иначе он не поймёт, как это работает, не заинтересуется и не купит.
Поэтому модель дистрибьюции и технологию продаж я скорректировал — обязательным этапом стало проведение онлайн-консультации по Skype или, как минимум, при консультации по телефону просьба клиенту зайти на демо-сайт и посмотреть решение.
В технологии продаж описали:
- Процесс консультации с инструкциями, что показать клиенту.
- Блок работы с возражениями: собрали основные возражения клиентов и методы их обработки.
- Все шаги к закрытию сделок.
2. Изменили модель мотивации менеджеров: со звонков на деньги
Менеджеры стали получать комиссию 80% от продажи, но эта комиссия делилась на два платежа — менеджер получал 40% от оплаты клиента за первый месяц использования продукта и 40% — за второй.
Премию за звонки убрали, теперь менеджеры получали оклад 15 тысяч и процент с продаж — сколько смогут продать, столько и получат, без потолка.
3. Купировали риски отвала клиентов
В компании не было отдела аккаунтинга, который бы помогал действующим клиентам работать с продуктом, так что помогать настраивать и внедрять продукт должны были продавцы.
Если менеджер продал клиенту, получил деньги и перестал с ним работать — есть риск, что клиент не разберётся с продуктом и у него будут проблемы в использовании, которые он не сможет решить и отключится.
Поэтому мы и разделили процент менеджера на два месяца — так у менеджера остаётся мотивация работать с клиентом два месяца, помогать во внедрении и снимать возражения в начале использования продукта, чтобы не потерять вторую часть своей комиссии.
За два месяца с помощью продавца клиент точно внедрит продукт, и отключится только если решение ему объективно не подходит, а не из-за проблем с внедрением.
4. Изменили состав: уволили двух продавцов и наняли одного нового
Двое продавцов не смогли работать в новой системе, поэтому мы с ними попрощались. Наняли нового человека на стажировку. Технология продаж и инструкции были описаны, поэтому стажёр смог освоится и догнать по продажам остальных менеджеров за месяц.
5. Поставили план продаж
До этого все крупные продажи совершались руководителями на переговорах, и было непонятно, какие суммы может зарабатывать отдел продаж. Так что мы начали с постановки минимального месячного плана продаж — 30 тысяч рублей на одного менеджера.
Чтобы менеджеры вышли на план, я проводил обучение — консультировал их по сделкам, мы разбирали их звонки, проводили ролевые игры, где один другому презентует решение.
На второй месяц менеджеры смогли даже немного перевыполнить план — отдел из трёх менеджеров за месяц продал на 100 тысяч рублей.
Настроили процессы, работаем дальше:
рост от 100 000 к 300 000 рублей
Мы стали каждый месяц повышать план. Пошёл период, когда менеджеры работают с азартом — они хотят выполнить план, хотят продать больше, чем в прошлом месяце. На этом этапе менеджеров не нужно дополнительно мотивировать, но чтобы выполнение плана стало системным, мы добавили бонус — квартальную премию.
Если весь отдел продаж выполняет план три месяца подряд — менеджеры получают дополнительную премию. С квартальной премией у менеджеров есть стремление делать план, даже когда планка постоянно поднимается.
За 4 месяца мы подняли план до 100 тысяч на менеджера.
И менеджеры полгода выполняли план продаж. Отдел продаж стал ежемесячно приносить 300 тысяч рублей. Менеджеры научились продавать витрины, а посадочные страницы мы вовсе сняли с продажи.
Итоги: что изменилось в отделе продаж
Можно сказать, что изменилось всё. Отдел продаж начал зарабатывать деньги для компании.
- Стали зарабатывать ежемесячно 300 000 рублей. Это в 10 раз больше, чем до изменений.
- Стали продавать целевые продукты и доносить их ценность.
- Стали настоящим отделом продаж, а не кол-центром.
Менеджер по продажам всегда должен думать, что он делает. И его действия должны конвертироваться в деньги. Если менеджер выполняет свой KPI — а денег нет, значит KPI надо менять. А следом за ним корректировать процессы работы с клиентами. Сразу за этим, обычно, появляются деньги :)