Кейс о том, как я создал отдел продаж IT-продукта и организовал его работу так, что на том же потоке лидов конверсия в продажу выросла с 5% до 22%.
Это была компания с набором IT-продуктов для девелоперов: решения для адаптации CRM-системы под бизнес-процессы в недвижимости, а также приложения для повышения эффективности и автоматизации маркетинга.
Ситуация на старте: продажи без продаж
Первый год после запуска продукта команда работала без отдела продаж: вся схема работы с клиентами была автоматизирована. Из рекламных каналов шёл трафик на сайт, пользователи регистрировались, получали автоматические письма и доходили до оплаты. На входящие звонки отвечали хаотично — кто был ближе к телефону, тот и отвечал. Консультировали, отвечали на вопросы, если клиент крупный и перспективный — перезванивали. Но системно продажами никто не занимался.
В таком режиме до продажи доходило только 5% клиентов.
Были единичные попытки найма продавцов — но никакой системы продаж не было, и это не давало никаких результатов, поэтому продавцы в продукте не приживались.
Отдел продаж. Начало и базовые правила
Меня пригласили в проект, чтобы создать отдел продаж с нуля. Я нанял трёх менеджеров по продажам и проработал бизнес-процессы для нового отдела с учётом специфики продукта.
За каждую заявку отвечает конкретный менеджер
На каждый день назначался дежурный менеджер. За ним закреплялись все звонки, заявки и регистрации от новых клиентов, которые поступали в этот день.
Это был оптимальный вариант распределения заявок, в котором ни одно обращение не будет потеряно — всегда есть ответственный.
Такой метод обработки подходил, потому что в заявках не было срочности — люди регистрируются в сервисе и не ждут звонка сразу, даже наоборот, если менеджер звонит слишком быстро, клиент недоумевает: «Я просто зарегистрировался, ещё ни в чём не разбирался, зачем вы мне звоните». Поэтому звонить нужно было на следующий день — человек уже познакомился с продуктом, но ещё о нём не забыл.
Дежурный отвечал на все входящие звонки, письма и сообщения в чатах, мог проводить запланированные презентации, а все заявки-регистрации обзванивать на следующий день. В таком сценарии, когда менеджер спрашивал «У вас получилось разобраться в продукте?» — клиент шёл на контакт и рассказывал о своих задачах.
Это систематизировало обработку заявок: каждое письмо, заявка и регистрация за кем-то закреплены и за каждого клиента отвечает конкретный менеджер.
Отдел продаж работает по зафиксированной технологии
Описал технологию работы менеджеров: какие вопросы задавать клиентам, что отвечать на вопросы, как обрабатывать возражения и что делать дальше на каждом этапе сделки.
Всего технология состояла из 6 этапов, каждый этап сопровождался описанными инструкциями и скриптами:
1. Установление контакта
2. Квалификация
3. Презентация на основании ценностей и квалификации.
4. Работа с возражениями
5. Подбор партнёра
6. Закрытие сделки
С технологией у менеджеров есть четкий алгоритм действий для ведения клиентов.
Каждый менеджер понимает, почему он сделал план продаж. Или не сделал
Общий план продаж мы разбивали по менеджерам и в конце месяца подводили итоги.
Если менеджер сделал план продаж на месяц — мы с ним анализировали, почему это произошло. Я просматривал все его успешные сделки, слушал звонки и мы с ним обсуждали, что у него хорошо получилось и что ему помогло сделать план.
Если менеджер понимает, что он сделал правильно —
он сможет это повторить.
Тот же принцип и в обратной ситуации — важно понять, почему у менеджера не получилось сделать план, проработать с ним ошибки и разобрать проблемные сделки. Эта аналитика помогала менеджерам качественно расти каждый месяц и не повторять своих ошибок.
Мотивация менеджера должна соответствовать коммерческим целям компании
Комиссия менеджера в моем отделе составляла 80% от чека за 1 месяц использования продукта, поэтому менеджеры были замотивированы продавать минимальный возможный период — 3 месяца.
Нам нужно было увеличить LTV клиента, потому что стоимость привлечения была высокой. Мы решили, что нам нужно сразу продавать клиентам более продолжительный период — 12 месяцев, поэтому мы добавили 10% к мотивации менеджера при оплате на год. Количество годовых оплат выросло в три раза.
Появление отдела продаж и работа по описанным правилам привели к трёхкратному росту конверсии в продажу — с 5 до 15%.
Развитие технологии продаж: эксперименты с воронкой, классификация клиентов и работа с партнёрами
Когда работа отдела продаж была организована, я стал анализировать и оптимизировать процессы, искать, что можно улучшить.
Идём против правил: растягиваем воронку продаж
Консультанты по продажам часто говорят о правиле, согласно которому воронка продаж должна помещаться на экран монитора. Это, конечно, удобно, но с такой воронкой не всегда знаешь, что сейчас происходит с клиентом. А воронка нужна именно для прозрачности, чтобы РОП всегда знал, что происходит со сделками.
Мы экспериментировали и стали растягивать воронку — разбили её на микроэтапы. Стало понятно, где у нас узкие места и менеджерам нужна помощь.
Например, оказалось, никто не знает, что происходит с клиентом на этапе «принимает решение». Вариантов много: может быть клиент ищет деньги и перераспределяет бюджет, ищет агентство, которое поможет внедрить продукт, а может пытается согласовать решение внутри компании. РОП не мог повлиять на ситуацию, потому что не знал, что на самом деле происходит внутри сделок. И менеджер не мог, потому что внимание на этом не акцентировали.
Но если взять этот этап и растянуть его на пять, которые будут отражать реальную суть того, что сейчас происходит с клиентом — ситуация становится гораздо понятнее и прозрачнее:
Итоговая воронка выросла с 6 до 11 статусов.
Сделки должны быть понятными: применяем классификацию клиентов
Сначала мы придерживались простой классификации клиентов — целевой или нецелеой клиент, где:
- целевые клиенты — застройщики;
- нецелевые клиенты — агентства недвижимости, консультанты, компании из арендного бизнеса и другие представители рынка, под которых решение не заточено.
Но при такой классификации в воронке остаётся 50 целевых клиентов в месяц, почему у менеджеров не получается им продать? Ситуацию сложно проанализировать, поэтому и повлиять на неё проблематично: может технология продаж не работает, может менеджеров надо обучать, может с лидами что-то не то. Чтобы разобраться в этом, нужно просматривать все сделки, слушать звонки, получается постоянная трудозатратная аналитика, которая не помогает принимать решения и действовать в моменте.
Сколько денег потратит маркетинг на привлечение нецелевого трафика, прежде чем продажи поймут, что он нецелевой? Слишком много.
Мы изменили подход к классификации клиентов: добавили этап «квалификация» в начало воронки, на котором менеджеры собирают информацию о клиенте, и определили четыре категории клиентов и их признаки:
Такая схема работы помогает прогнозировать продажи, потому что появляется прозрачность не только по количеству и потенциальной сумме сделок, но и по вероятности, что сделка перейдет в успешно реализованные. Заранее видно, какие проблемы могут быть со сделками, а прогнозы по поступлению новых денег становятся точнее.
Точка роста — работаем с партнёрами
У многих клиентов нет ресурсов или компетенций внутри своей компании, чтобы внедрять и настраивать продукт самостоятельно — такие клиенты прибегают к помощи парнёров-интеграторов продукта. Партнёры получают оплату своей работы от клиента и вознаграждение за проведенное внедрение со стороны продукта.
Первое время отдел продаж и партнёры были в некоторой степени конкурентами — если клиент может внедрить продукт сам, он проведёт оплату через отдел продаж и менеджер получит свой бонус, если у клиента нет возможности настраивать продукт самостоятельно, или ему нужно комплексное внедрение вместе с CRM-системой и дополнительные услуги агентства — клиент идет к партнёру, тогда для компании клиент закреплён за партнёром, и вознаграждение получит партнёр, а не менеджер, который мог консультировать клиента в начале знакомства с продуктом.
Я заметил, что многие клиенты, которые уходят искать агентство по внедрению, так и не возвращаются. Мы проанализировали ситуацию и узнали, что есть три исхода таких сделок:
- Клиент не смог найти партнёра, который бы ему подошёл: не знал, как искать и выбирать или провел несколько встреч, но никто из выбранных партнёров ему не подошел.
- Клиент начал работать с партнёром, и сделка пошла по негативному сценарию — клиент передумал работать с этим партнёром и отложил интеграцию.
- Клиент начал работать с партнёром и тот убедил его приобрести другое решение или продал ему собственные услуги по разработке кастомизированной CRM-системы или каталога.
Тогда мы поняли, что эта конкуренция между менеджерами и партнёрми стоит нам слишком дорого — отдел продаж должен курировать все обращения, которые поступают в компанию.
Мы отобрали ключевых партнёров, которые знают, как использовать наши решения и уже внедряли их клиентам. Проанализировали, с какими клиентами у этих партнёров лучше получается работать, и с какими задачами они справляются. Эту информацию передали менеджерам, дополнив технологию продаж.
Теперь если клиенту нужна помощь партнёра, менеджер детализирует запросы клиента — какие задачи нужно решить и в пределах какого бюджета, и предлагает ему сотрудничество с конкртеным партнёром, проводит трёхсторонную встречу с клиентом и партнёром, и, если условия сотрудничества всех устраивают — менеджер передаёт клиента партнёру. В таких сделках менеджер получает свою стандартную комиссию, а партнёр — клиента и чек на внедрение, а также вознаграждение от продукта за дальнейшее сотрудничество.
Для компании такой подход оказался гораздо рентабельнее, чем отпускать клиентов самостоятельно подбирать интегратора. Некоторые решения продаются с оплатой за одного пользователя, а чем крупнее клиент, тем больше у него менеджеров в отделе продаж — пользователей продукта. Соответственно, чем крупнее клиент — тем больше его чек, а все крупные клиенты подключают к интеграции партнёров, потому что у них сложные бизнес-процессы и IT-ландшафт.
Результаты: рост продаж в 4 раза
За первые полгода работы с отделом продаж конверсия из обращения в продажу выросла в три раза: с 5% до 15%, а выручка по новым клиентам — в два раза.
Еще несколько месяцев мы работали над оптимизацией воронки и бизнес-процессов, и за год работы конверсия поднялась до 22%, а ежемесячная выручка по новым клиентам — в 4 раза, при том же количестве менеджеров.
Детализация воронки продаж, корректировка технологии обработки сделок и обучение менеджеров повысили конверсию в продажу до 22%.
Классификация клиентов напрямую не увеличила продажи, но она внедрялась в компании на фоне повышения цен и помогла менеджерам повысить уровень осознанности при обработке заявок — менеджеры стали больше вникать в потребности и задачи клиентов, и смогли качественнее обрабатывать их возражения. Я думаю именно благодаря введению этапа классификации нам удалось избежать повышения отказов и потери сделок.