Принципы Beyond Budgeting, как альтернатива классическому бюджетированию
"Управляй ценой, чтобы цена не управляла тобой"
Прорывы не случаются на пустом месте, а по следам других первым не придешь. Очевидные вещи…
Мы всё время считаем, что сейчас как-то вот так, а завтра что-то произойдет, и всё станет круто. Нет, завтра будет так же. Ничего другого завтра не произойдет из того, что мы сегодня не сделаем.
Система — это не то, что появляется потом. Система — это то, с чего все начинается. Сначала строим систему, а потом на нее нанизываем людей, деньги и ресурсы.
Как построить прорывную систему бюджетирования и контроллинга?
Если мы хотим, чтобы у процесса был результат, то за него должен кто-то отвечать. Но как именно отвечать?
Если мы хотим, чтобы результат был бы «не хуже чем», то надо штрафовать за недостижение заданного уровня. Подходит для людей, которые любят действовать по инструкциям. Без инструкций не работает. Премировать за перевыполнение бессмысленно, ибо, качество результата зависит в первую очередь от качества инструкций.
Если хотим, чтобы результат оказался «лучше чем», то надо премировать за перевыполнение плана. Работает только с людьми, готовыми действовать в обстановке неопределенности. За недостижение лучше не штрафовать, так мы отобьем желание пробовать новое и тем самым рисковать. А без риска прыгнуть выше головы не получится.
Добиваться одновременно и того, и другого не получится, так как люди и подходы для разных целей требуются разные.
Будущее за предпринимательским структурами, партнерством и молодыми сотрудниками, кто они?
По словам представителей ВУЗов они готовят выпускников поколения Z (1995-2005 г.р), которые: креативны, добросовестны, готовы непрерывно обучаться, дерзки, имеют живость мышления, имеют трезвые представления о жизни, знают, чем будут заниматься, склонны к предпринимательству, не имеют вредных привычек, высоко ценят безопасность и личное пространство, неспособны концентрироваться на одном предмете, не любят чтение, имеют слабую способность воспринимать устную речь и объемы печатного текста, не принимают заучивание, глубокое запоминание из-за быстрой доступности информации.
Форум AACE по стоимостному инжинирингу
Именно под подобный менталитет и организационные структуры сформулирован подход Beyond Budgeting:
Рассмотрим принципы этого метода на примере его «пионера» — Handelsbanken.
1. Целеполагание. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения (бюджет часто «подрезает крылья»). Амбициозная финансовая цель — иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов. Условие: цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и снижении уровня задействованных ресурсов (затрат). Особенность состоит в том, что нет фиксации цели в абсолютном выражении, т.е. пределы роста и эффективности не ограничены.
Тут вспоминаем стахановское движение...
Принятие бизнес-решений было отдано на откуп управляющим филиалов (на передовую), они получают доступ к финансовым ресурсам по мере возникновения потребностей.
В результате, по двум ключевым показателям рентабельности (затраты к активам и затраты к доходам) Handelsbanken является лидером в Европе среди банков.
2. Мотивация персонала. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности каждого. Система поощрения и оценки персонала филиалов — сравнение филиалов внутри банка и сравнение с конкурентами (бэнчмаркинг) по относительным (%) показателям. Поскольку финансовая цель не была зафиксирована, то и вознаграждения не зависят от фиксированных (абсолютных показателей).
3. Индикаторы прогресса для подразделений. Внедрена система оценки эффективности деятельности филиалов банка. Для каждой стратегической цели утвержден один или более индикаторов и их целевых значений. В Svenska Handelsbanken показатель Cost Income — отношение уровня затрат к операционным доходам — составляет 40-45% (в среднем по отрасли 60%). Причина успеха Svenska Handelsbanken заключается в том, что расходы постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это происходит при традиционном бюджетировании.
4. Четкие и простые правила и ограничения для филиалов (бизнес-единиц), т.е. описанное выше «круговое движение». Правил не должно быть много, и они не должны быть противоречивыми.
5. Децентрализация и наделение полномочиями и ответственностью локальных руководителей. Предоставлены личные полномочия и возможности осуществления быстрых и решительных действий персоналу на местах. Только на передовой люди лучше понимают потребности и запросы клиента. Такой подход просто немыслим в компаниях, которые выстроили централизованную систему управления, и пытаются сверху контролировать все показатели, а локальные руководители вынуждены ждать одобрения и утверждения их инициатив и решений сверху. Децентрализация усилила приверженность клиентов банку, а постоянные и лояльные клиенты — главный источник прибыли. В Handelsbanken стремятся талантливые специалисты, поскольку молодым менеджерам дают все условия научиться «вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной системы.
В мире безумных скоростей и неостановимого прогресса люди чувствуют себя как никогда уязвимыми и легко заменимыми. Но они ошибаются: человека невозможно заменить — если, конечно, не сводить его к функции. Специалист, развивающий кросс-функциональность и коммуникационные навыки, незаменим. Бизнес, делающий ставку на таких специалистов, всегда будет впереди. Понятие «human resourses» устарело — на смену пришло «human potential»: только видя в людях не «ресурсы», а неисчерпаемый потенциал, можно постоянно повышать ценность компании. Превратите «кадры» в команду. Что такое команда? Доверие и личная ответственность за результат: «Если я профакаплю KPI, вся команда проиграет. А если перевыполню, вся команда выиграет».
CEO проекта «Теории и практики» Надя Макова
6. Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах. Половина сотрудников банка имеет право принимать решения о предоставлении кредитов, это означает, что клиенты быстро получают ответы на свои запросы. Важный акцент – персонал должен быть отлично обучен и лоялен.
7. Ресурсы доступны по требованию. На мой взгляд, это возможно, если компания не испытывает хронического дефицита кэш, и подразделения внутри компании (филиалы) могут друг другу финансировать под проценты, т.е. существует некий «внутренний финансовый рынок».
8. Эффективный контроль. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения (не план/факт сравнение как в бюджете, а то, что происходит по факту: выявление необычных тенденций, провалов, всплесков, ухудшений динамики — т.е. «рука на пульсе».) Контроль не предполагает сравнений с бюджетом (план/факт), но функционируют в режиме online. Здесь есть возможности для проявления менеджерских талантов: принимать правильные решения на основании имеющихся оперативных данных, предвидеть риски и изменения бизнес-среды и предпочтений клиентов.
9. Обеспечение свободного обмена информацией. Важны своевременность (оперативность) данных, прозрачность их расчетов для пользователей, открытые интегрированные информационные системы. Причем сторонники «безбюджетного управления» не гоняются за сложными, дорогими и модными ERP-системами.
10. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных планов. Здесь Beyond Budgeting полностью перекликается с бережливым производством (Дао Toyota). Удовлетворение запросов клиентов с меньшими издержками и потребностями в ресурсах. Важным моментом концепции является выбор лучших альтернатив, отказ от избыточных (ненужных) функций, действий и процессов, которые в итоге не будут востребованы (оплачены) потребителем. Как раз отказ от трудоемкого традиционного бюджетирования и контроля абсолютных цифр по всем разрезам — яркий тому пример.
Еще несколько лет назад практически все компании и их финансовые директора пропагандировали принцип «Я отвечаю только за свой участок». Была общая цель — максимизировать прибыль, но подразделения действовали по принципу «каждый сам за себя», а все топ-менеджеры отвечали только за свой участок. Если интересы пересекались — руководитель просто делегировал решение, например, генеральному директору.
Пытаться «лезть» в работу коллег считалось дурным тоном, а диалог в итоге сводился к перекладыванию ответственности друг на друга. Сегодня все изменилось, а если вы узнали в этом описании свою ситуацию — установку «Я отвечаю только за свой участок» пора срочно искоренять.
Сегодня финансовый директор — это не просто учетчик, аналитик или контролер, это стратег и правая рука собственника, его поверенный в управлении активами. Собственник, по сути, доверяет финансовому директору свои деньги, а такой человек не может ограничиваться одной функцией.
Чтобы соответствовать новой роли, придется начать мыслить стратегически. Во-первых, видеть как функционирует бизнес в целом, во-вторых, не оставаться равнодушным к тому, что происходит на каждом этапе создания дополнительной стоимости. Для руководителей других отделов финансовый директор становится не просто коллегой, а партнером, методологом, консультантом.
Журнал «Финансовый Директор»,
Игорь Селиванов, заместитель генерального директора «РБК»
11. Планирование (прогнозирование) — непрерывный процесс, а не что-то статичное, «спускаемое сверху» один раз в год. Координация планов осуществляется непрерывно и динамически, с учетом новых вводных и целей. Ошибочно полагать, что концепция Beyond Budgeting не предполагает прогнозирования (и бизнес-моделирования). Но это не подробные, долгосрочные, детальные бюджеты, устаревающие на момент их защиты, а гибкие инструменты, показатели которых постоянно пересматриваются с учетом новых изменений на рынке и в стратегии компании.