Обучение топ-менеджеров — головная боль многих специалистов по обучению и развитию. Сами топ-менеджеры слишком прагматично относятся к тому, на что они тратят время, поэтому пользу от своего обучения они должны понимать заранее.
Начну сразу с крамольной мысли — топ-менеджеров обучить нельзя. Они вообще не любят это слово по отношению к себе, предпочитают слово «развитие».
Позволю себе высказать еще одну идею — тренинг, как метод обучения, не подходит топ-менеджерам.
О ком речь?
Обозначим рамки. Говоря о топ-менеджерах, я имею в виду членов совета директоров (или его аналогов) и тех, кто подчиняется им напрямую. В разных компаниях эти должности называются по-разному — директор по продажам, вице-президент по маркетингу, заместитель генерального директора по персоналу и пр. В зарубежной практике этот уровень называют C-Level (есть журнал, называется C-Level Business Review, советую взять его на заметку).
Топ-менеджеры, как категория персонала, характеризуются двумя параметрами:
1. Они имеют принципиально отличающийся от других компенсационный пакет (например, опционы, или совсем особенная программа ДМС, или принципиально другой класс корпоративного автомобиля)
2. Они лично отвечают за развитие стратегии компании (все сотрудники компании вносят вклад в развитие компании, но лишь эти люди несут за нее личную ответственность)
Все остальные — не топ-менеджеры.
Что нужно учитывать, разрабатывая для топ-менеджеров программу развития?
1. Статус.
Даже если ваша компания очень демократична, и топ-менеджеров называют по имени (такое случается), если они ходят, как все, в джинсах (и такое бывает) или являются руководителями пятого уровня, которые не падки на внешние атрибуты статуса (по Коллинзу, «От хорошего к великому»), эти люди хотят, чтобы к ним относились по-особенному. В некоторых компаниях действительно есть «пунктик» на предоставлении равных условий и возможностей всем уровням сотрудников (например, руководителям не принято арендовать более дорогое помещение под обучение), но все равно нужно найти нечто, что может выделить ваших топ-менеджеров. Скажите, что у них особенные потребности в обучении, например. Топ-менеджеры очень чувствительны к своему статусу.
2. Количество.
Топ-менеджеров очень немного, около 10. Иногда чуть больше, если структура компании плоская. Но один только этот фактор наталкивает на мысль о том, что для развития топ-менеджеров не должны подходить методы обучения, разработанные для масс. Если у вас возникла такая мысль — она правильная. Учтите, что метод развития вашего топ-менеджера, как и костюм, который он носит, должен быть из бутика или от персонального портного.
3. Терминология.
Как правило, топ-менеджеры внимательно относятся к используемой ими и окружающими терминологии. От них чаще всего можно слышать слова «давайте определимся в понятиях». Существует факт — топ-менеджеры не любят, когда по отношению к ним используют слово «обучение». Они считают, что обучение — это не про них, это удел молодых, тех, у кого высокие посты впереди. И это отнюдь не значит, что топ-менеджеры не считают нужным учиться, они просто предпочитают, чтобы их не обучали, а развивали. Возможно, именно поэтому в зарубежной практике T&D чаще всего используют термин executive development, чуть реже — executive education, и — executive training.
4. Одиночество (вернее, изоляция)
Очень многие топ-менеджеры не имеют достаточно возможностей обсудить с коллегами, с теми, кто им ровня, свои проблемы, свои сомнения, свои трудности. А для их развития — это важнейший источник энергии, идей, вдохновения, в конце концов. И это не о команде. У них все может быть прекрасно с командным духом, но при этом может быть проблема со временем либо элементарными условиями. Совещания, стратегические сессии — это все прекрасно, но это немного не то. Каждому топ-менеджеру нужны уши, спаринг партнер, на котором они смогут «отработать» свои идеи. Планируя их программы развития, включите в них некий формат, где они смогут поговорить друг с другом, а еще лучше — предоставьте им возможность получить коучинг сессии.
5. Представительские функции.
Наличие навыков, связанных с общением на самом высоком уровне, может стать залогом выживания.
Топ-менеджеры — это, пожалуй, единственная категория персонала, которой нужны программы, развивающие этот навык. Программы эти должны быть крайне деликатными, тренер (а, скорее, коуч) должен иметь свой личный опыт подобного общения. Создать такую программу — титанический труд, но он очень нужен компании.
Автор: Юлия Ужанина, директор Trainings.ru
Я в Instagram @repina_psy
Подписывайтесь
