Вы точно использовали один из этих вопросов - но никогда не поздно остановиться.
Смотрят на часы. Вглядываются в даль. Дают короткие, невзрачные ответы.
Недавно генеральный директор рассказал мне, как часто он видел этот язык тела от сотрудника во время их личных встреч. . Он молча заключил, что тратит впустую их время.
«Я хочу знать, что у него на уме и чем я могу помочь, но эти встречи один на один просто не работают», - признался мне этот генеральный директор. «Я не совсем уверен, что делать, кроме как прекратить их.»
Чтобы понять, смогу ли я помочь, я спросил его, какие вопросы он задавал. Он поделился ими со мной ... и тут у меня щелкнуло.
Все его вопросы были общими вопросами, без сомнения. Но в этом и заключается проблема. Общие вопросы могут быть эффективны один или два раза. Но спрашивайте их каждый раз, один на один, каждую неделю и время, и эффективность вопроса подрывается. Человек устает от ответа на вопрос. Или он не думает, что тебе действительно важно знать ответ. Вскоре он начинает смотреть на часы, смотрит вдаль и дает вам эти короткие, невзрачные ответы.
Чтобы избежать этого, вам нужно избегать рутинных вопросов, на которые вы опираетесь. Ниже приведены четыре наиболее распространенных вопроса, которые я нашел во время встреч один на один, которые вызывают тупиковые, бесполезные ответы. Посмотрите, какие из них вы сами можете использовать:
# 1: «Как дела?»
Это похоже на надежный способ растопить лёд и начать встречу один на один. Тем не менее это большая редкость, что вы когда-либо получите ответ, отличный от «Хорошо». Разговор обычно заканчивается тут. Все, что вы хотели бы узнать лично, чувство взаимопонимания, которое вы хотели создать, умирает с вопросом: «Как дела?» Это потому, что в обществе, вопрос «Как дела?» стал нашим автоматическим приветствием друг друга, поэтому наш ответ на него стал таким же автоматическим.
Что следует спросить вместо этого?
Если вы ищете случайный, открытый способ начать диалог, спросите: «Как жизнь? » Это может не показаться большой разницей, но это имеет большое значение. Вопрос "Как жизнь?" дает возможность вашему собеседнику более лично поговорить о жизни - о том, что он делал в эти выходные, как поживает его семья, как продвигается его личный побочный проект, как он управляют своей рабочей нагрузкой. "Как жизнь?" предлагает другому человеку уточнить свой ответ. Хотя, честно говоря, почти любой другой вводный вопрос, кроме «Как дела?» может помочь вам узнать больше о том, что кто-то делает в своей жизни.
# 2: «Что нового на ...?»
Может быть соблазнительно использовать этот вопрос один на один, чтобы получить время, на то чтобы понять, что происходит. Однако имейте в виду, что это полностью растрачивает цель вашей встречи один на один. Встреча один на один не является отчетной сессией. Это не инструмент ответственности. Встреча один на один - это твой радар. Это твой металлоискатель. Это один из единственных способов узнать, что на самом деле происходит в вашей команде, и что думает и чувствует сотрудник. Проблемы с клиентом, непредвиденные проблемы с продуктом, беспорядочная динамика команды, невысказанное личное разочарование - это только вопрос времени, когда вы услышите это.
Некоторые из вас могут подумать: «Ну задавая этот вопрос у меня же получалось узнать проблемы команды.» Да я с этим согласен. Вопрос «Что нового на ...?» может быть удачным, если вы используете его, чтобы задавать более глубокие вопросы. Например, «Где, по вашему мнению, вам нужна дополнительная поддержка для работы над ...?» Просто спрашивая: «Что нового на ...?» эффективность вопроса падает, если вы используете его в единственном числе.
Что следует спросить вместо этого?
Спросите что-то конкретное о проекте, вместо того, чтобы спросить об общем обновлении проекта. Возможно, мой любимый вопрос вместо «Что нового на ...?» « Можете ли вы рассказать мне о том, что было самым удивительным в работе над ... до сих пор? « Если сотрудник нашел что-то удивительное, есть хорошие шансы, что вы также найдете это удивительным. Понимание сути всегда полезно для вас, чтобы сформировать точную картину потенциальных проблем, возникающих в вашей команде.
№ 3: «Чем я могу вам помочь?»
Смысл этого вопроса фантастический. Вы хотите помочь, вы хотите уйти с их пути, вы хотите понять, что вы можете делать лучше. Тем не менее, этот вопрос - худший способ показать это. Почему? Это лениво. Это заставляет человека, получающего вопрос, выполнять всю тяжелую работу, связанную с необходимостью придумать ответ. Это также очень сложный вопрос и учитывая, что вы человек с властью. Вы просите человека критиковать вас как «Босса» во всех спектрах и придумать что-то действенное для вас. Если вы задаете этот вопрос, то ответы, как правило, звучат так: «Ничем, о чем я не могу вспомнить прямо сейчас», что-то расплывчатое или ответ, который включает в себя то, что вы уже делаете. Редко вы получаете точное, вдумчивое задание, к которому вы затем приступите на следующий день.
Что вы должны спросить вместо этого?
Предложите то, что, по вашему мнению, вы можете сделать, чтобы помочь. Затем спросите: «Что вы думаете?» Например: « Я думаю, что мы слишком заняты этим проектом. Должны ли мы снизить нагрузку. Что вы думаете? «Ориентируясь на то, что вы предлагаете - и предлагая это самостоятельно - вы облегчаете этому человеку возможность делиться точными способами, которые вы можете поддержать. Этим вы помогаете своим сотрудникам, говоря им, что вы думаете и что вы можете сделать, чтобы помочь, в первую очередь.
№ 4: «Как мы можем это улучшить?»
Это самый расплывчатый из вопросов. Проблема со смутными вопросами заключается в том, что они приглашают смутные ответы. Вы побуждаете человека предлагать широкие предположения вместо точных деталей и практических примеров. Спросите сотрудников: «Как мы можем это улучшить?» и они думают: «Хм, с точки зрения развития бизнеса? Маркетинговой перспективы? С перспективы лидерства? С чего бы начать? Теперь некоторые сотрудники, с которыми вы работаете, смогут найти внятный, богатый ответ на этот вопрос. Но это нечасто. И, вероятно, они потратили много времени на обдумывание ответа раньше времени. Для большинства сотрудников, которым вы задаете этот вопрос без какого-либо предупреждения, вы получите вариант «Я думаю, что сейчас все хорошо» примерно в 90% случаев.
Что вы должны спросить вместо этого?
Сосредоточьтесь на том , чтобы задавать конкретные вопросы, а не на общие вопросы. Например: «Как вы думаете, что является наиболее игнорируемой областью бизнеса? »Или« Как вы думаете, где мы находимся позади, в чем другие компании превосходят? » Обратите внимание, насколько конкретен каждый из этих вопросов. Чем конкретнее вопрос, тем эффективнее они.
Возможно, вы съежились, читая этот список. Многие из вас (в том числе и я!) Задали себе все четыре вопроса, в тот или иной момент.
Не нужно паниковать или быть жестким с самим собой. Вы не нанесли непоправимый вред своей команде. Ваши грехи не являются непростительными. Скорее, я надеюсь, что разделение непреднамеренных последствий этих четырех вопросов подтолкнет вас к более точной оценке вопросов, которые вы задаете во время встреч один на один.
Вопросы делают тяжелую работу. Вопросы определяют путь, по которому будут проходить ваши личные встречи. Задавайте вдумчивые, искренние вопросы, и есть большая вероятность того, что ваши ответы, возвращенные вам, будут вдумчивыми и искренними.