В кризисные времена трудовые отношения меняются. Некоторые предприниматели стараются провести своих сотрудников через этот период максимально мягко. Так, чтобы изменения на рынке они почти не заметили. Некоторые даже переборщили с заботой, истощив собственные резервы, из-за чего работники решили, что никакого кризиса нет вообще и продолжили работать в ленивом режиме. А кто-то начинает относиться к своим сотрудникам совсем не так, как во времена тучные.
Относятся жестко, требовательно и… пренебрежительно. Иные доходят до откровенного хамства. Да, и руководители высшего и среднего звена им вторят. Что не удивительно. Ведь, с одной стороны, они и сами боятся сокращения и изо всех сил плетут интриги. И к тому же, сами становятся жертвами срывов собственников и генеральных директоров. А с другой, считают, что сотрудники настолько боятся потерять работу в кризис, что будут покорно сносить оскорбления, при этом лишь увеличивая своё усердие.
Однако те, кто ценит себя и свой профессионализм, не выдерживают давления. И уходят. Сами.
Такое случается не только в кризисные времена. Но в кризис существующие проблемы многократно усиливаются. Так что, сначала расскажу о нескольких показательных случаях, а в конце статьи поговорим о том, что делать и руководителям, и сотрудникам, попавшим в подобные ситуации.
Страх
- Я уволился потому, что боялся увольнения, – поделился один из кандидатов на должность в нашей компании. – Очень трудно работать, когда к тебе относятся так, как будто ты ничего не значишь и тебя могут выкинуть в любой момент.
- В чём это проявлялось?
- А в том и проявлялось, что начальник постоянно говорил о том, что мы ничего не можем сделать сами. И регулярно повторял, что уволит любого, кто сделает что-то не так. А после совещаний со своим руководством, орал, что его самого уволят из-за нас. И что мы никто. Он вообще никогда нормально не общался, но, когда объявили карантин, совсем с цепи сорвался. Сама работа мне нравилась, но каждый день ждать, что тебя уволят – это слишком.
Некоторые руководители считают, что кроме страха ничто не может мотивировать сотрудников. И используют его по полной. Непрерывно пугают сотрудников штрафами и увольнением. Показывают своё недовольство каждый раз, когда подчиненные отчитываются о результатах. А каждую небольшую проблему превращают в трагедию вселенского масштаба.
Для сотрудников же такой подход создает непрерывную травмирующую ситуацию. Из которой только два выхода: уволиться или смириться. Те, кто чего-то стоит, выбирают первый вариант. А от тех, кто выбирает второй, большого толка не добиться.
Обесценивание
- Мы ушли всей командой. Надоело слушать придирки и не получать ни одной благодарности. Добило, когда закончили огромный проект, а нам не только премии обещанной не дали, но и не поблагодарили, – делится бывший менеджер проектов, ушедший из крупной компании. – Сказали, что бы вместо того, чтобы возмущаться, поблагодарили за то, что у нас работа есть. Вот мы и не выдержали. В один день написали заявления и ушли в никуда.
- Это была основная причина?
- Скорее, просто триггер. Мы с командой обсуждали уход и раньше. Дело в том, что у меня работали профессионалы очень высокого класса. Выполняли такую работу, на которою вообще мало кто способен. А руководство мало интересовали наши рабочие успехи. Зато были непрерывные придирки. То к внешнему виду, то к тому, как мы свой график строим, то к тому, как на рабочих столах вещи лежат. Большого они не замечали, а к мелочам придирались постоянно. Это выдерживать было непросто, но раньше хотя бы за проекты платили нормально.
Один из видов серьезнейшего психологического давления – это обесценивание. Работает оно так: сотрудник выполняет большую и важную работу «на отлично», но его постоянно шпыняют мелкими придирками, а за результаты не благодарят. И в конце концов, профессионалы встают перед выбором – либо продолжать терпеть и терять самооценку, либо уйти. Настоящие профи уходят всегда.
Отсутствие признания
- Что бы я ни сделал, это либо не устраивало начальство, либо оно не замечало. – еще один человек делится причиной своего ухода. – Если делал всё отлично, то этого как будто не существовало. Зато если что-то было не так, то получал массу негатива.
Нередко руководители считают, что за то, что задачи выполняются отлично, благодарить не стоит. Ведь люди получают за это свою зарплату. А вот за ошибки они должны отвечать по полной. И такой подход приводит к тому, что всё свое внимание они сосредотачивают на том, чтобы найти недостатки в работе подчиненных. Успехи же им замечать некогда.
А вот подчиненные, не получающие признания, со временем выгорают. И уходят. С надеждой найти такого руководителя, который будет ценить их заслуги.
Как это работает
В общем-то, у нас всего два базовых мотива, позволяющих действовать – страх и надежда. И множество психических и культурных фильтров, с помощью которых мы приводим эти чувства в более-менее цивилизованный вид. И вместо того, чтобы бояться прямой угрозы жизни, начинаем бояться, например, унижения – угрозы самооценке. Или надеемся получить свое внутреннее вознаграждение не от еды, а от благодарности.
Так что, человеческая психика работает по своим законам. И по этим законам в страхе нет совершенно ничего страшного. Это обычная реакция на опасность реальную или воображаемую. «Страх, подобно боли, представляет собой защитный механизм психики. Влияние страха на поведение может быть очень индивидуально. Если страх не очень силен, то, как и любая умеренная по силе мотивация, он может улучшать целенаправленное поведение и способствовать верным решениям. Но крайне сильный страх, как и любая сверхсильная мотивация, может мешать правильному соображению. Если человек умеренно боится публичных выступлений, то качество доклада может улучшиться, но если эмоция слишком сильная, то, скорее всего, он потерпит неудачу» - пишет в своей статье д.м.н. Павел Умрюхин.
Но, так же, как и постоянная боль, постоянный страх становится невыносим. И у человека остается только два выхода: либо адаптироваться и защитить себя апатией, что никак не способствует повышению рабочих результатов, либо выйти из травмирующей ситуации. В нашем случае – уволиться.
С другой стороны, для нас важна оценка нашей деятельности. Важно подтверждение правильности того, что мы делаем. Причём, важно не только психологически, но и биологически. Мы получаем физическое удовольствие от признания нашего вклада и от осознания собственного профессионализма. Заметьте, хороший профи даже не на работе с удовольствием демонстрирует свои умения. Ведь они составляют основу его гордости. А надежда на то, что заслуги будут оценены позитивно, дают повышение работоспособности.
Поэтому для получения максимальной эффективности людей, нужно использовать оба фактора – и страх, и надежду. Но пусть это лучше будет страх подвести руководителя, чем страх потерять кусок хлеба.
Что делать руководителям
С руководителей спрашивают за результаты. А общий результат компании или подразделения складывается из результатов каждого сотрудника. Вроде бы очевидная вещь, но в рутине, да еще и под давлением, она забывается. Кризисные же явления давят сильно. У владельцев компаний масса обязательств, оказавшихся под угрозой. У директоров и других руководителей паника и беспокойство. И всё это они выливают на сотрудников, с одной стороны, обесчеловечивая отношения, с другой – внося в них слишком много себя. Но себя депрессивных, злых и недовольных.
А успешное управление устроено совсем по-другому. В нём, конечно же, важна личность руководителя. Важна уверенность. Важна способность по-человечески вдохновить и успокоить. Но вот в управленческих процедурах – постановке задач, приемке результатов, коррекции ошибок и тому подобных важна абсолютная объективность. Важно четко и беспристрастно обрисовывать сотруднику и позитивные, и негативные последствия его действий. И неотвратимо применять как заранее установленные наказания, так и заранее оговоренные вознаграждения.
Для всех вышеперечисленных управленческих действий существуют алгоритмы. Их нужно изучать и тренировать. Большая часть таких алгоритмов есть, например, в моей книге «Инструменты руководителя». Ну, или найдите другой учебник, который окажется вам по душе. И учитесь относиться к сотрудникам с одной стороны, по-человечески, а с другой, как к ресурсу. Как к очень ценному оборудованию, требующему грамотного обращения и регулярной профилактики.
Что же касается эмоций, то их уместно проявлять тогда, когда вы благодарите сотрудника. Но их нужно выключать в те моменты, когда обсуждаются ошибки. И внедрив этот тезис в повседневную управленческую практику вы сможете свести ситуации, подобные описанным выше, к минимуму.
Что делать сотрудникам
Ну, а сотрудникам я могу порекомендовать непрерывно развиваться в своей профессиональной области. Как бы заезжено это ни звучало, но именно постоянное развитие даёт возможность уйти если давление оказывается слишком сильным. В противном случае вы можете заработать выученную беспомощность и потерять годы либо на работе, которая того не стоит, либо в попытках восстановить свою самооценку с помощью терапевта, если на него хватит сил и денег, или в стремлении забыться с помощью алкоголя или чего-нибудь похуже.
А оно вам надо?
Если нет, то наращивайте профессионализм и становитесь теми, кто может встать и уйти.
А в видео кандидат медицинских наук Иван Кириллов рассказывает о том, как управлять своим стрессом. Рекомендую перейти на Youtube и посмотреть все четыре части бесед с Иваном.
И подписывайтесь на канал. В ближайшее время я планирую размещать на нём больше серьезных публикаций. А вопросы можете задавать в соцсетях. Ссылки на них в шапке канала.