Поскольку новаторские продукты и решения становятся залогом выживания бизнеса, руководители должны инкорпорировать базовые принципы инновационности во все основные аспекты деятельности организации.
Сейчас, когда «прорывы» вызывают резкие или даже кардинальные изменения на рынках, срок жизни бизнеса неуклонно сокращается. Согласно одному исследованию, до 2027-го средний срок функционирования на рынке компаний из перечня S&P 500 уменьшится до 12 лет, а около половины из них исчезнет вообще, уступив место новым игрокам.
Итак, чтобы выжить, нужна инновация. По данным Gallup, 61% сотрудников американских организаций полностью соглашаются с тезисом о том, что работодатели ожидают от них проявлений креативности. Однако такие ожидания руководителей никогда не материализуются, если они системно не будут работать над созданием благоприятных условий для инновационной деятельности. А для этого нужно реализовать четыре принципа, которые касаются стратегии, персонала, процессов и организации труда.
Стратегия: разработайте «дорожную карту» инновации
Лидеры должны доносить до всей компании свое видение инновации и внутреннего предпринимательства. Тогда работники будут понимать, чего ожидают руководители и, соответственно, им будет легче генерировать, тестировать идеи и воплощать их в продуктах.
Инвестиции в инновационную деятельность
Не менее важны стратегические инвестиции в инновационную деятельность. Чтобы определить наиболее оптимальную сумму, лидеры должны учесть такие факторы, как требования отрасли относительно инновации, рыночные условия и портфель инновационных проектов своей компании. Согласно одному исследованию, проведенному в 2018 году, в 20 наиболее инновационных компаниях мира расходы на R&D существенно варьируются, составляя от 3,6% до более 25% от объема дохода.
Персонал: поощряйте людей рисковать и не бояться ошибок
Чтобы привить инновационность мышления, нужна среда, где работники пробовали бы реализовывать новые идеи, не боясь «быстрых» провалов, и делали бы выводы из ошибок. К сожалению, как показало исследование Gallup, только 18% сотрудников американских компаний сказали, что готовы без особых колебаний браться за рискованные проекте, которые могут привести к созданию важных для компании новых продуктов.
Чтобы устранить эту проблему, руководители должны публично отмечать инициативность работников, которые пытаются воплощать инновационные замыслы. А в лучших компаниях мира действуют процессы, в рамках которых вознаграждаются инновационность и генерирование разноплановых идей.
Процессы: создайте цифровые «каналы» инновации
Организационные системы должны не тормозить, а ускорять генерирование инноваций. Поэтому упрощайте и оцифровывайте процессы там, где это возможно. Внутренние коммуникации должны служить гармонизации деятельности отдельных команд - помогать им фокусировать свои усилия, определяться с тем, когда нужно изменить направление проекта, и давать ответ на вопрос - что делать, когда появляется интересная идея.
В рамках программы Samsung C-Lab сотрудники могут представлять свои идеи и сотрудничать, воплощая оригинальный замысел в инновационной разработке, которую можно коммерциализировать. Этот подход нацелен на культивирование творческого мышления, дифференцировки качества идей и практически непрерывное генерирование новых возможностей.
Организация: обеспечьте предпосылки производительности инновационной деятельности (пространство, время, доступ к «истокам» разноплановых идей)
Современная рабочая среда содержит различные инструменты, способствующие созданию инноваций. Среди прочего - это передвижные флип-чарты, стеклянные стены, где люди записывают идеи, которые иначе могут «испариться» в любой момент.
Кроме всего, чтобы генерировать больше интересных идей, работники должны иметь на это время. Например, в Google сотрудников поощряют уделять 20% времени работе над новыми решениями, от которых компания может получить пользу.
Также нельзя забывать, что даже мировые лидеры не в силах достичь высокой производительности инновационной деятельности, действуя самостоятельно. Лучшие компании формируют разноплановые партнерства с другими фирмами, академическими учреждениями, правительственными структурами, получая таким образом мощный «источник» идей. Чтобы не отстать от бешеного темпа отраслевых изменений, даже такая компания, как BMW Group, заключила партнерство - в частности, с Мюнхенским техническим университетом и стартапом Lime.
За несколько десятилетий инновация вышла за пределы лабораторий и стала стержнем экосистем, которые ни на минуту не останавливают свое движение. И «прорывные» стартапы, и такие молодые организации, как Tesla и Facebook, доказали: масштаб и история предыдущих достижений никому не гарантирует успеха. Если компания не будет создавать новые идеи и продукты, это сделают конкуренты; и тогда срок ее жизни достаточно быстро закончится.