Игорь Дубинников
"Вовлеченность каждого отдельного сотрудника — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить ее не постепенно, а в разы".
Джек Уэлч, CEO General Electric
Где найти “нормальных” работников?
Вряд ли найдется хотя бы один руководитель, который в какой-то момент своей жизни не сталкивался с мыслью: “Нормальных людей нет. Все, кого я нанимаю — идиоты, рано или поздно придется их уволить”.
Проблема любого управленца — нарастающая с годами черствость, цинизм и разочарование в людях. Когда-то и я дошел до этого. Я долго опирался на убеждение: раз я нанял кого-то на работу, то он уже мне должен. Спустя 10 лет я понял, что человек не думает о своих обязательствах, если еще сам не осознает, кто он такой и какое место занимает в компании.
Его никто не учил осознанности, поэтому он часто вообще не понимает, чем и зачем он занят по жизни. Он просто плывет по течению. Приходя в таком состоянии на работу, он не видит целей своего руководителя, не разделяет его ценностей, и ему остается только симулировать бурную деятельность, чтобы вовремя получать зарплату.
Большинство людей на рынке труда существует именно в этой парадигме. Мы, руководители, размещаем вакансии, на которые откликаются какие-то люди. Они уже научились писать резюме, проходить интервью, и за 30-60 минут убеждать нас, что вроде этот человек — тот самый, кто нам нужен. Но по факту, получая должность неосознанным, он работает непроизводительно. Рано или поздно у него потухнут глаза.
Такие сотрудники часто саботируют. Даешь им задание – они не понимают, с какого боку к нему подойти, не проявляют даже малейшей инициативы. Все ждут, когда им скажут, что делать, стараются ни во что не вмешиваться, лишь бы только не получить дополнительную работу. Вместо того чтобы направлять энергию на созидательную деятельность, зацикливаются на разрушающей: в коллективе идут суды-пересуды, обсуждение чужих зарплат и всех тех вопросов, которые только зря сжигают энергию и внимание человека.
Он считает, что он получает зарплату уже поскольку вообще ходит на работу и очень недоволен, когда с него спрашивают результаты. Иллюзия, что тут сработает мотивация деньгами: сколько ни плати, лучше трудиться человек не станет.
Я говорю так уверенно, потому что моя сфера деятельности – это управление. 20 лет я работал директором по персоналу крупных компаний в России, Америке, Корее. В самой большой из них штат порядка 50 000 человек был разбросан по 17 регионам России. Все это время я отвечал за повышение эффективности, за то, чтобы изменения в команде улучшали результаты бизнеса. За 15 лет практики понял, как вовлечь людей в производительный труд.
Традиционный путь: “увольняй и сокращай”
Как правило, приходя управленцем в новую компанию, я начинал повышать эффективность, сокращая штат на 20-30%, а бывало и на 60%. Фонд оплаты труда или экономится или используется на оставшихся, производительность сразу растет: на ту же выручку у нас меньше людей.
Но в конечном счете приходишь к тому, что уменьшаться уже некуда, а производительность должна расти дальше. Как зарабатывать больше с тем коллективом, который у тебя есть? Как управленец и директор по персоналу всей компании, я пришел к выводу о существовании двух путей решения этой задачи.
Ты нанимаешь человека, пишешь должностную инструкцию, следишь за трудовым распорядком. Я называю такой путь “несамостоятельным”: нужно постоянно контролировать, чтобы сотрудник хорошо работал. В начале своей управленческой карьеры я нанимал людей и все время удивлялся, почему они не работают, когда должны. Увольнял, находил новых, и круг повторялся.
Такой путь я еще называют управленческим. Второй же путь — это создание модели, которая позволяет повышать производительность компании, когда исчерпаны привычные решения.
Новый путь: помогаем осознать свой вклад
Например, в моем HR-подразделении 50-тысячной компании числилось 60 человек. Исходя из опыта, я считал, что достаточно оставить 15 и они будут действовать эффективнее, чем 60. Для этого нужно перестроить сознание людей и поменять их отношение к работе.
Часто с этой целью в компаниях проводят обучающие программы для молодых специалистов. У меня она называлась “Энергия талантов”. С ее помощью, например, мне удалось найти молодую сотрудницу — экономиста ремонтного предприятия, которая, как и я, была озабочена вопросами мотивации и стимулирования труда.
Программа выявила ее лидерские качества и хороший бэкграунд. Как экономист она отлично работала с цифрами и таблицами, а как программист еще и с макросами и программами. В обычных обстоятельствах ее карьерный путь к должности начальника ОТиЗа занял бы 5-6 лет. Я ускорил процесс — помог ей осознать собственную экспертность и ценность, и за полгода она выросла до руководителя подразделения.
В итоге она и ее коллектив стали работать в новой парадигме: доверие и добровольный вклад в общее дело. У них появилась внутренняя мотивация и они начали справляться с задачами, которые предыдущий руководитель считал невозможными: разработали новую систему оплаты труда или провели переговоры по новому единому коллективному договору. При этом в фонде оплаты высвободились ресурсы, и я мог поднять им зарплату. 12 человек работало в этой функции до этого, после всего 5.
Масштабируем опыт на всю компанию
Этот опыт позволил мне проверить гипотезу в рамках одного подразделения. Он привлек пристальное внимание, не всегда позитивное, других руководителей. Но я планировал
повышать производительность труда дальше и видел, что решение лежит не в плоскости увольнения и найма, а в поиске идей, которые помогут улучшить бизнес компании.
Это энергетика, здесь все очень консервативно. Можно, конечно, заявить: “Дайте 20 млрд. рублей, мы сделаем инвест-программу, и у нас все будет хорошо”. Но этих денег нет. В таких ситуациях начинать надо с доступных решений. Например, если на станции парит труба, то мы пережигаем зря топливо. Возможно из 50 000 работников мы найдем “навигаторов” — тех, кто понимает производство изнутри, знает его проблемы и видит их решения. 100-120 первопроходцев, которые продемонстрируют новые модели поведения всем остальным.
У меня была гипотеза: повышаем осознанность — и напрямую по цепочке растет производительность труда. Почему? Логика простая. Осознанный человек работает вовлечено, как на самого себя. Такова модель поведения предпринимателя. Быть предпринимателем — значит быть полезным и решать проблемы самому, не дожидаясь, когда тебе скажут, что именно надо делать.
Чтобы человек перешел на уровень большей вовлеченности, он должен сделать осознанный выбор своего дела. А для этого надо повысить его осознанность. Как ее повысить? Нанять коучей, отвезти всех на ретрит, сесть у речки и созерцать мироздание? Нет. Нужно найти более простой способ.
Для меня осознанность — это мета-компетенция, определенный способ внутреннего разговора с самим собой, привычка, которую можно приобрести. Раз этому не учат в школе, вузе и семье, я сделаю в своем корпоративном университете, используя простые инструменты — группу во ВКонтакте и Skype.
Запуск программы изменений
Я переосмыслил свой опыт и ввел ряд изменений в программу. Во-первых, отказался от поиска именно “молодых” талантов. Объявление “Нам нужны молодые специалисты до 35 лет” дали бы всем остальным в компании сигнал “вы — люди второго сорта”.
Во-вторых, мне нужно было выявить не одного, а сотню готовых к изменениям человек. Мы сами убиваем мотивацию и инициативу в коллективе, когда из 100 оставляем только одного. Если в конкурсе один финалист, все прочие остаются ни с чем. Это похоже на то, что ты подходишь к яблоне, трясешь, яблоки падают, ты съедаешь три, а все другие пусть гниют.
Итак, возраст — не диагноз. Мне нужны все опытные люди. Сформулировал ключевую идею программы в форме призыва:
“Если ты уперся в своем развитии и не знаешь, куда идти дальше;
если ты хочешь повысить эффективность компании и на этом заработать;
если хочешь найти единомышленников, — обращайся”.
На него из 50 000 откликнулось 388 человек. Чтобы проверить их готовность, попросил всех написать эссе “Зачем мне участие в проекте”. Так мы отсеяли тех, кто в последствии зря потратил бы время и деньги компании. Осталось 186 человек — простые рабочие из 17 регионов России со средней зарплатой 18 000 рублей.
В чем состояла программа? На протяжении 30 дней, достаточных для выработки новой привычки, им предстояло вставать рано утром, с 5 до 6 слушать главу книги по саморазвитию, выполнять задания, а потом с 6 до 7 часов обсуждать их с напарником по видеосвязи. При сменной работе они договаривались о созвоне заранее, но приоритет всегда делали на утро, потому что только так можно выделить время на себя.
Почему такая система? Если просто дать человеку книгу, велика вероятность, что он ее не прочтет. Мне пришла мысль, что для повышения результативности процесса обучения люди лучше будут работать в парах. В тот момент я как раз познакомился с подходами Эдгара Дейла по структурированию опыта познания, которое подтвердило мою гипотезу. Потенциальная эффективность увеличивалась минимум в 6-7 раз благодаря простым беседам по теме двух напарников.
До конца дошло 163 человека из 186. КПД программы составило почти 90%. Какой мы получили результат? Я опросил руководителей, что по их мнению, конкретно изменилось в поведении сотрудников, участвовавших в эксперименте. Главный вывод — они стали работать более производительно: “они стали меньше работать и больше делать”.
Позже эти люди стали основой команды по бережливому производству, которая вышла на различные пилотные объекты — теплосети, теплоэлектростанции, и сделала в следующие 2 года компании плюс 2,5 млрд EBITDA (по данным проектной команды Маккинзи).
А что с остальными 49 837, которые не проявили никакой инициативы? Конечно же, на первых порах они признали людей, участвовавших в программе, сектантами. Но уже на 10-й день у них начали интересоваться: “А что вы сегодня читали?” В ежедневных разговорах появились новые темы: про деньги, здоровье, сильные стороны, цели в жизни. Следующая группа, которая захотела записаться на программу, состояла уже из 1000 добровольцев.
Человек так устроен, что не проявит интереса, пока не увидит реальный пример. Если коллега вдруг стал иначе улыбаться, по-другому себя чувствовать, работать, то возможно он захочет так же: “Мне интересно! Куда пойти?”
Итог программы через 3 года
На сегодняшний день я создал новую программу — акселератор саморазвития “300 спартанцев”. Отчасти на название повлияли те первые 388 заявок, что я получил тогда. В него заложена и очевидная ассоциация с тем, что немногие способны преодолевать испытания: ранний подъем и самодисциплина.
Я до сих пор поддерживаю личный контакт с теми 163-мя, кто прошел мою программу.
В сентябре 2019 я проводил слет спартанцев. Вот одно из писем, которое я получил в ответ на мое приглашение:
“Игорь, здравствуйте. Буду честен, не все цели, которые я ставил, удалось достичь. Купил квартиру, завел семью, в плане карьеры стал руководителем направления. Была возможность занять должность начальника управления, но в связи с изменением оргструктуры этого не произошло. Самое главное, что мой непосредственный руководитель положительно оценивает результаты моей работы и дает возможность расти по карьерной лестнице. Хотя, признаться честно, сейчас возможности для роста ограничены. В целом изменился подход к работе, стараюсь быть полезным компании, искать идеи, которые делают “Т-плюс” немного лучше, как вы нас и учили — быть предпринимателем, даже в своем маленьком “болоте”. Что-то получается, что-то нет, самое главное - есть желание быть полезным, хотя приходится сталкиваться с определенными трудностями. Как говорится, инициатива наказуема”.
Выводы для руководителя
Научить человека чувствовать и понимать, куда идет компания и самостоятельно определять, какой вклад он лично в это вносит — более сложный и актуальный путь управления человеческими ресурсами в нашем быстро меняющемся мире. Я к этому пришел, к сожалению, не сразу.
В любом коллективе есть как инициативные люди, которые работают хорошо, так и те, кто следует за большинством. Чтобы менять их процентное соотношение, компании требуются целенаправленные действия. Как лидер и руководитель я понял, что кроме меня этого никто не сделает. Если человека не воспитала семья, учебное заведение, то, получается, я — та последняя инстанция, которая сама же и заинтересована в его личной трансформации.
Однажды, когда я благодарил своего руководителя за помощь, он мне ответил: “Игорь, у меня абсолютно корыстный интерес. Помогая тебе помочь мне”. Как руководитель, я не справлюсь с задачами один, мне нужны люди. Но что я могу ждать от людей, если я сам для них ничего не сделал?
Если я внимателен к тому, что происходит у них в жизни, помогаю им развиваться, то они возвращают мне это своим отношением к делу, увлеченностью, новым качеством работы и результатами.
На мой взгляд, каждому руководителю стоит осознать — важно не просто нанять людей, а сделать их самостоятельными, чтобы они сам себе ставили задачи, какую бы позицию они ни занимали.
Поэтому ключевой момент для любого руководителя — осознать, что обязанность лидера — помочь человеку раскрыть его таланты и реализовать предназначение. Показать это можно только личным примером. Это как с детьми. Ты можешь сколько угодно говорить: “Не кури”. Если ты сам куришь, будет странно, если ребенок не сделает то же самое.
Чтобы люди из работников превратились в добровольцев, руководитель должен помочь им ответить на вопросы кто они, зачем они живут, почему работают именно здесь, каков их вклад. И, конечно, он должен ответить на эти вопросы сам.
Тут, как и везде, действует принцип «сначала наденьте маску на себя, потом на ребенка». Если ты сам не осознан, не понимаешь своей ценности, если у тебя нет личной стратегии и ты не знаешь, зачем живешь, то как ты собираешься быть примером для своего сотрудника?
Хочешь стать экспертом REALITY и автором нашего блога? Присоединяйся.