Я не буду рассуждать об эмоциональной стороне карантина и паники. Считаю, что эти моменты должен контролировать каждый сам. К тому же, есть профильные специалисты — психологи, коучи. Кроме того, когда есть дела, паниковать некогда.
Если ваш бизнес не закрыт приказом сверху и вы работаете, в условиях кризиса важно выделить главное, без чего бизнес не выживет. Все остальное, по мере ухудшения, придется отрезать. И, наоборот, восстановить при улучшении. Важно знать, когда и что убрать, чтобы остаться.
К слову. Лето 2008 г. Я — финансовый директор IT-компании. Наша основная выручка — это консалтинговые проекты по постановке бюджетирования и под них — продажа ПО.
ПО — наше собственное, у нас есть отдел разработки. Наши основные затраты — это заработная плата (связанные с ней выплаты): консультанты, разработчики, продажники, административный персонал.
Все привыкли получать зарплату чуть выше рынка — мы же одна из передовых компаний в своем сегменте. Понятно, что кризис начинается. Заранее начинаем выстраивать финансовые модели для различных сценариев по выручке:
- Рассматриваем несколько сценариев по падению выручки.
- Для каждого сценария прогнозируем соотношение продаваемых продуктов.
- От выручки рассчитываем примерные прямые расходы — сколько сотрудников нам понадобится, чтобы отработать и сделать эти продажи. Рассчитываем соотношение продажников и производства.
- Рассчитываем примерный рекламный бюджет.
- Смотрим, сколько административного персонала нужно на рассчитанное количество сотрудников.
- Рассчитываем остальные условно-постоянные расходы.
- Считаем точку безубыточности — это край, за который нельзя заходить.
- При точке безубыточности считаем примерную %% прямых расходов, которую можем себе позволить. Для каждого зарабатывающего подразделения устанавливаем эту норму. Пока помещаются в норматив, мотивация работает. Если перестают помещаться, мотивация может быть пересмотрена. Как это соотносится с ТК, здесь не рассматриваю. Речь идет о выживании бизнеса. Соответственно, есть стимул найти, как это «вписать» в ТК (согласовать с сотрудниками). «Морковка» сотрудникам — если есть остаток норматива, то часть от него может пойти им в плюс, т.е., иными словами, сверх стандартной мотивации.
- Анализируем все бизнес-процессы. Особенно нас интересуют вспомогательные подразделения. Анализируем альтернативные издержки — что будет без той или иной функции. Например, риск наступления негативных последствий (в денежном выражении) ниже издержек по поддержанию этой функции. Безжалостно срезаем. Реальный пример: у нас не было постоянного юриста. При необходимости нанимали аутсорсера, специалиста в определенной области. Мы переехали в другой офис — снизили аренду.
- Анализируем работу команд на предмет использования удаленных сотрудников. В нашем случае — разработчики. Было принято решение организовать удаленную команду, поскольку заработная плата в регионах ниже СПб и Москвы. Было сделано за полгода. В таком формате работа велась более 5 лет.
Про удаленную работу. С 2004 г. мы жили в формате «одна компания — разные офисы». Фронт-офис (продажи и консультанты) был в Москве, бэк-офис (разработка ПО, финансы, административный отдел, маркетинг) — в СПб. Руководство в СПБ приезжало не чаще раза в квартал. Кстати, тогда не было видеоформатов, был только скайп голосом.
Что было сделано?
- Описаны и автоматизированы все бизнес-процессы. Никто не бегает с бумажками, нет бесконечных совещаний.
- По всем задачам есть дедлайны и всё видно в информационной системе. Встречи назначаются в скайпе (тогда мы использовали аутлук). Нет звонков и встреч без согласования.
- Чаты и звонки используются в крайних случаях — для решения срочных вопросов. Большое количество таких звонков — признак неорганизованности сотрудника.
- Все документы и отчётность размещены в единой информационной базе. У каждого — свой уровень доступа.
- Ответ на стандартный запрос должен быть дан за 8 часов.
Мы отлично пережили тот кризис. Продажи только выросли, когда все оправились от первого шока. Но некоторые сотрудники в новых условиях работать не смогли и ушли. Это естественный процесс, ничего не поделаешь.
О нынешнем кризисе
Считаю, что он серьезнее, чем 2008, ведь он не только финансовый. Однако, знаю, что когда он пройдет, обязательно начнется рост. Только до этого момента надо дожить. Доживут и вырастут те, кто сумеет измениться и перестроиться под новую реальность.
Как я живу в этом кризисе?
Прошел год, как я ушла из корпората и работаю самостоятельно. Занимаюсь тем же, что и в найме — постановкой и ведением управленческого учета. Для меня, как для удаленщика со стажем, а теперь еще и работающего на себя, практически ничего не изменилось… Есть работа — ее делаем. Нет возможности для оффлайн-встречи — проведем онлайн.
Безусловно, кризис сказывается. Есть оффлайн-клиенты, которые поставили сотрудничество на паузу. Пришлось чуть урезать текущие расходы. Но это временно. Зато появилось время для написания статей, участия в онлайн-конференциях.
О быте:
Живем за городом. Гуляем с детьми. Переехали полгода назад. Как оказалось, очень вовремя!
Благодаря ситуации у нас будет возможность посмотреть, как дети справятся с учебой удаленно. Если хорошо, возможно, и после карантина оставим их на удаленке.
Конечно, я, как и почти все, читаю всякие кошмары в интернете. Не могу пока себя перебороть. Хорошо хоть телевизора у нас нет.
Основные потери наблюдаются по отпускам. Закрытие горнолыжного сезона — минус, сборы ребенка в Испании — минус… Ничего, наверстаем в следующем году. Этот кризис, как и все прочие, не вечен. Пройдет.
Всем здоровья и сил для изменений.
Скачать полный сборник рассказов-историй в PDF