Обучить инструментам управления не так уж сложно. Конечно, многое зависит и от уровня руководителя, и от природных способностей, но задача передать знания как правило, вполне решаема.
Намного сложнее добиться интеграции инструментов в работу. В ту самую ежедневную рутину, для которой они и предназначены. На этом этапе руководитель сталкивается с двумя проблемами.
Первая заключается в том, что собственное отношение к управлению меняется очень медленно. Даже самого себя нужно долго убеждать в том, что управлять - это не следить за каждым шагом подчиненных, не просматривать отчеты, не выдавать непрерывно распоряжения, а добиться того, чтобы подчиненные могли самостоятельно проявлять то поведение, которое нужно компании.
Тут возникает коллизия: чем ответственнее руководитель относится к результатам, тем сложнее ему переключиться из роли соисполнителя в роль руководителя. Тем сложнее создавать такие условия, в которых он сможет доверять своим сотрудникам самостоятельную работу. И соответственно, тем сложнее переходить на ежедневное использование управленческого инструментария.
Вторая причина в том, что самой управленческой деятельностью почти нигде не управляют осознанно. Высшие руководители не отслеживают то, как их подчиненные работают с собственными подчиненными, как они проводят совещания, как работают над документами. Они потребляют и оценивают только результат. Только достижение показателей. При этом обращая мало внимания на средства, с помощью которых они выполнены.
В такой парадигме руководитель, получивший набор управленческих знаний, сам оказывается без правильного управленческого воздействия, ведь его собственные руководители не настаивают на применении правильных технологий.
А без такого воздействия он, сам того не замечая, понемногу переходит в свою "природную" модель общения с подчиненными, ведения дел со смежными подразделениями и взаимодействия с собственным руководителем.
И получается, что полноценно осваивают управленческую специальность либо в том случае, если руководитель, прошедший обучение оказался в ситуации безысходности - например, его карьера висит на волоске, либо в ситуации, когда его управленческую деятельность вводит в определенные рамки сама система.
Во втором случае вероятность выше. Ведь форс-мажорные ситуации однажды заканчиваются, а система работает всегда. Но и сил в строительство такой системы нужно вложить на порядок больше. Причем, первым, кто начинает управлять управлением, должен стать именно первый человек в системе.
А в видео еще раз о том, стоит ли добивать в себе исполнителя или продолжать работать за подчиненных: