Технологии и инновации разрушают традиционные способы ведения бизнеса и предоставления услуг промышленности, бросая вызов сложившимся бизнес-моделям и фирмам. Примеров этому предостаточно-от Uber Freight, Freighthub и Flexport, бросающих вызов традиционным экспедиторам с их якобы полностью цифровыми операциями, до виртуальных операторов электростанций, таких как Limejump или Next Kraftwerke, предоставляющих более быстрые сетевые услуги, чем традиционные энергетические компании.
В ответ на эту цифровую эволюцию корпорации стали вкладывать деньги в слияния и поглощения (M&A), а также венчурный капитал. В 2018 году 212 компаний корпоративного венчурного капитала (CVC) проинвестировали в более чем 1000 сделок в США. По данным Pitchbook, общая сумма сделки составила 60 млрд долларов США. Это значение оказалось более чем в два раза больше суммы предыдущего год. Во всем мире в 2018 году было проинвестировано в 264 новые компании корпоративного венчурного капитала, что на 35% больше, чем годом ранее.
Источник: CB Insights
Это происходит уже не в первый раз. И все же слишком часто корпорации вкладывают деньги только для того, чтобы потерпеть неудачу или отступить. Согласно статье 2002 года в Harvard Business Review, “ежеквартальные корпоративные венчурные инвестиции в стартапы выросли с 468 миллионов долларов в конце 1998 года до 6,2 миллиарда долларов в начале 2000 года, а затем упали до 848 миллионов долларов в третьем квартале 2001 года."Мало того, что инвестиции CVC подвержены огромным циклам, они часто не достигают поставленных целей финансовой или стратегической выгоды.
Будет ли на этот раз по-другому?
Российский экономист Анохин и др. в своей статье, опубликованной в 2016 году в журнале Business Venturing Insights., изучил инвестиции 163 корпораций за 4 года. Он обнаружил, что а) подавляющее большинство инвестиций, сделанных корпорациями в стартапы, были эмерджентными (т. е. для обучения) или пассивными, и что б) такие сделки наносили ущерб стратегическим целям корпоративного инвестора. Корпорации, скорее всего, успешно инвестируют в сделки, которые либо “движут”, то есть непосредственно поддерживают корпоративную стратегию, либо “стимулируют”, то есть дополняют текущий бизнес, однако они редко участвуют в таких сделках.
Партнерство с экспертами, применяющими проверенную и надежную методологию, может помочь корпорациям направить стратегические предприятия на путь успеха. Анализ сотен инвестиций подтверждает: простого распределения капитала недостаточно. Скорее всего, три стратегических маркера различают и обеспечивают эффективные корпоративные инновации:
Произведена ли инвестиция с корпоративного баланса? Первый признак вероятного успеха заключается в том, является ли деятельность CVC независимой или нет. Многие корпорации, как правило, инвестируют вне баланса, тем не менее подразделение CVC связано со стратегическими приоритетами и корпоративным управлением. Это приводит инициативу CVC к провалу — неспособность делать смелые ставки и постоянно играть вторую скрипку для хозяина. Именно это отличает такие компании, как Bosch или Statkraft, которые нанимают сотрудников и создают полностью независимую от других венчурную компанию, которая инвестируют вне корпоративного баланса.
Какова цель- “учиться " или строить новый бизнес? Многие фонды CVC создаются для того, чтобы “узнать” о том, что происходит во вселенной отрасли. Тем не менее, по мере достижения целей, это определенно не обеспечивает четкого пути к успеху. Хотя изучение изменений, безусловно, является хорошей целью, которую следует рассматривать как результат инвестирования, а не как его причину. Например, Bosch Ventures инвестирует за пределами тех областей, которые могут иметь непосредственное отношение к компании Bosch. Обучение является побочным продуктом этой деятельности и операционной модели, которая предполагает частый обмен знаниями между Bosch и Bosch Ventures.
Выходит ли спектр приемлемых инвестиций за пределы того, что существует, и разрушает ли компания существующие точки прибыли? Многие корпорации используют традиционный подход венчурного капитала к инвестированию в то, что есть, а не в то, что могло бы быть. Главной причиной этого может быть боязнь нарушить сложившуюся структуру компании. Другая причина, вероятно, всего есть, неспособность к мышлению «голубого океана» в корпоративном контексте. Тем не менее, такой подход необходим, потому что если компании не разрушают себя, то это сделает кто-то другой. Это может объяснить, почему Statkraft Ventures, подразделение CVC ведущей европейской энергетической компании, рано инвестировала в Limejump, запуск виртуальной электростанции (VPP). Корпорация провела углубленную работу, чтобы понять преимущества этой новой бизнес-модели и принять решение инвестировать в создание компании для этой конкретной цели — в, конечном итоге, продать ее компании Shell. В то же время полученные знания, вероятно, помогли компании расширить свой собственный VPP до одного из крупнейших в мире.
Ирония нынешнего корпоративного подхода к инновациям заключается в том, что он позиционирует корпорации как “отстающие”. Тем не менее, они знают своих клиентов и отрасли, в которых они работают, лучше, чем любой новый участник — маленький или большой. Проблема заключалась в том, что они стремились приковать свои инновационные рычаги к режиму обучения, не позволяя новым бизнес-рычагам принимать новые ставки, которые могут бросить вызов их существующему бизнесу. Когда корпорации способны поменять свое мышление и выстроить подходы заново, они снова смогут быть впереди, переводя свои отраслевые знания в новые бизнес-возможности, в то время как новые участники могут бороться за то, чтобы догнать клиентов и получить опыт в неизведанной для себя отрасли.