Представляя собой единый коллектив, на самом деле, сотрудники — разные. В этой статье речь пойдет о развивающей, созидательной работе с персоналом, которая подталкивает разные психологические типы людей к раскрытию своих талантов, повышает производительность труда и эффективность работников. Мы рассмотрим психологические типы людей на базе швейцарского лицензионного метода Структограмма.
Сотрудники — разные
Иногда, то ли в шутку, то ли всерьез, руководители удивляются: «А что разве, что-то нужно делать с сотрудниками? Работают себе и ладно. А не мотивированы или работают плохо — уволим». К таким суждениям приводят вырванные из контекста, растиражированные цитаты о том, что «лучшие руководители — те, кто не мешают своим сотрудникам работать». Однако, в этой фразе ключевое слово «работать». А если результаты работы персонала не удовлетворяют компанию, тогда руководителям нужно задать себе вопрос: а как именно мы работаем с персоналом?
Психотипы и потребности в руководстве
Некоторым сотрудникам необходимо четкое руководство, причем, предпочтительнее в форме команд, с постановкой задач на языке результата, с мгновенной обратной связью о результате исполнения. Лучше, если обратная связь будет выражена словами восхищения.
Швейцарский лицензионный метод Структограмма определяет такой психологический тип людей, как, «красные». Выражаясь научным языком, у таких людей первым на стимул – раздражитель откликается часть мозга, называемая, «промежуточный мозг» или лимбическая система.
Такие сотрудники ожидают, что руководитель при постановке сложной развивающей задачи, подскажет или хотя бы намекнет, с чего начать, в каком направлении лучше двигаться, на что больше всего обратить внимание?
Если в коллективе обстановка совершенно противоположная, с элементами жестокой конкуренции, вражды, с конфликтами и агрессией, — качество работы такого сотрудника резко падает, результат непредсказуем. Сотрудник может переживать глубокий кризис, и вскоре начать задумываться о поиске другой работы. Поэтому если хотите повысить эффективность этих работников, уделяйте внимание:
- отношениям в коллективе,
- корпоративным праздникам,
- психологическому климату,
- командной работе,
- созданию доброжелательной атмосферы.
Таких людей метод Структограмма определяет, как «зеленых». Выражаясь же научными терминами, это означает, у человека первым, то есть быстрее, чем остальные разделы мозга, на внешний раздражитель откликается «продолговатый», или, так называемый, спинной мозг.
Наконец, найдутся в команде и такие сотрудники, которым от руководителя нужно получить гораздо больше информации, нежели, чем другим, причем, информация должна носить деловой характер. Без подробных объективных данных выполнение задачи оказывается под большим вопросом. Если начальник поставил задачу, не предоставив всю необходимую информацию, его ждет сюрприз: задача будет не выполнена, либо выполнена наполовину, либо настолько, насколько хватило времени, информации и ресурсов.
Кроме того, руководитель должен сам проверить, обеспечил ли сотрудника необходимыми ресурсами, достаточное ли количество времени выдал на исполнение? Также в его прямые обязанности входит, уточнить, понял ли сотрудник задачу? Причем, нужно «вытащить» из сотрудника честное признание вроде: «Нет, не понял», а для этого убедить того, задавать вопросы.
Дело в том, что эти работники по собственной воле не беспокоят руководителя вопросами даже в том случае, если задачу они не поняли. Это связано с особенностью их психологического типа – они настолько погружены в себя, настолько «глубокие» интроверты, что с их боязнью, задать вопрос руководителю, может сравниться только их страх, что начальник услышит вопрос, продержит их в кабинете еще полчаса, и не дай бог, начнет развернуто отвечать на заданный вопрос. Из-за этого им пришлось бы продолжить коммуникацию.
Причем, то же самое — страх оказаться втянутым в активный процесс общения — происходит с ними и в случае работы на удаленной основе. Они не задают вопросы и по почте, не сформулируют их в комментариях к задаче в автоматической программе управления офисом. Наоборот, «зеленые» испишут в вашей программе автоматизации работы офиса своими комментариями порученные им задачи.
В связи с этим, любая непонятно, не ясно, не четко сформулированная, не структурированная, не логичная, не определенная по времени, по ресурсам, по ответственности, по месту и форме отчетности задача у этих людей вызывает лишь желание, зарыть голову в песок, и подождать, пока начальник забудет о задании.
Если руководитель лично не проверит, что ими сделано на данный конкретный час, факт неисполнения вскроется, когда уже поздно исправить. В то же время, эти работники настолько умны, что окажись перед ними другой, умеющий абсолютно точно формулировать задачу и выбирать адекватные сроки, профессиональный управляющий, — они блестяще справятся с самыми трудными задачами.
Методика Структограмма описывает этих людей, как «синих», или людей, у которых на стимул — раздражитель откликается, в первую очередь, кора головного мозга или неокортекс. И это даже с учетом, что между стимулом — раздражителем и реакцией у данного типа проходит гораздо больше времени, чем у других людей.
Всем без исключения, психологическим типам работников хочется расти, развиваться, узнавать лучше самих себя, становиться профессионалами и оказаться способными выполнять сложные задачи-головоломки. У многих людей есть таланты, раскрыться которые могут только при эффективном руководстве со знанием метода Структограмма.
Развивающая обратная связь
Работникам необходима ежедневная обратная связь не только в тех случаях, когда они работают плохо. Но … во всех остальных случаях тоже. Как выявили психологи, люди не просто начинают работать лучше, эффективнее, но именно обнаруживают таланты и способности при таком стиле руководства, когда обратная связь, то есть реакция руководителя о качестве и результате их работы, поступает мгновенно.
Чем регулярнее руководитель делится своим отношением, мнением, оценкой результата работы с сотрудником, тем быстрее тот развивается, раскрывает способности, обучается новому, и, наконец, актуализируется в профессии и начинает показывать высокий уровень результатов, сотрудник.
Психологический тип «Зеленый» и условия раскрытия таланта
Эти люди хотят знать, совпадает ли их собственная оценка своей эффективности с оценкой руководителя и компании, в целом? Хотят быть уверены, что их труд оценивается «справедливо». При справедливой оценке они начинают расти, становясь профессионалами, буквально, как на дрожжах! Наоборот, несправедливая оценка, как моральная, так и материальная, например, придирки и не заслуженные штрафы при начислении заработной платы по KPIs, могут надолго выбить их из рабочего состояния. И вместо роста эффективности растут обиды на компанию, на начальника.
Отсутствие признания заслуг, придирки, невнимание к их работе, отсутствие поддерживающей положительной обратной связи — все это ведет к снижению производительности труда.
«Зеленым» по Структограмме важно знать, что у них «хорошие» или «оптимальные» отношения с начальником. Так например, если начальник авторитарный, но при этом оценивает работу сотрудника справедливо — по заслугам, — мотивация сотрудника и квалификация растут. Он прощает такому начальнику и оскорбления, и капризы.
Если же начальник, наоборот, добрый, демонстрирует «хорошее отношение» к работнику и весь лучится доброжелательностью, но при этом «зеленого» работника, давно заслуживающего повышения по службе, оставляет за бортом, производит «не справедливое» назначение на должность своего протеже, так называемых, «блатных» — родственников важных людей, — ждите увольнения.
Чувство «справедливости» в данном случае перекликается с неприятием «зелеными» социального неравенства, отсюда возникает ощущение «предательства» боссом своего подчиненного. Как следствие, вчерашний высоко эффективный работник стал не лояльным к компании, и с этого момента работает хуже, чем способен.
Испорченные отношения с руководителем, не проясненное руководителем отношение к сотруднику, как ни странно, становятся препятствием к раскрытию талантов работника и к быстрому выходу на 100% результата. Поскольку из-за сложных отношений с начальником работник постоянно встревожен и находится в стрессе, он отвлекается от работы, а способом выхода из стресса у «Зеленых» является… разговор с другим человеком по душам.
Вот почему, в компаниях, где руководители не умеют создавать условия раскрытия талантов «Зеленым», сотрудники собираются в группы и обсуждают ситуацию, чтобы снизить уровень личного стресса.
Не каждая компания может удовлетворить требованиям «Зеленых» к соблюдению принципов справедливости, честности, добра, но если руководителю удается обеспечить условия хотя бы в отдельно взятой бизнес-единице в структуре компании, «Зеленые» обретают почву под ногами, и могут сосредоточиться, наконец, на работе.
С момента обретения уверенности в наличии почвы под ногами, каковой являются приверженность принципам корпоративной культуры, — потенциал «Зеленого» работника начинает раскрываться и увеличиваться с такой скоростью, как будто у человека вырастает еще семь рук и три головы.
Производительность труда «Зеленых» может подняться настолько высоко, что своими успехами они могут затмить вечно конкурирующих с ними «Красных».
Итак, «Зеленые» хотят знать, справедливо ли оценивается их труд? Несовпадение оценок приводит к снижению мотивации, к появлению проблем в отношениях с руководителем. Поэтому им нужно давать именно такую обратную связь, которая им нужна для роста производительности труда.
Психологический тип «Красный» и условия раскрытия таланта
Эти работники хотят знать, являются ли они уже сейчас более важными, более значимыми, ценными для компании работниками, нежели другие люди? Удовлетворенное чувство превосходства будет толкать их к новым трудовым подвигам, помогая раскрывать свои лучшие качества. Наоборот, отсутствие подобного психологического подкрепления от руководителя, управляющего по принципу «Я ко всем отношусь одинаково», — этих людей делает «обычными» середнячками.
Как будто, они хотят сказать вам: «Вы хотели обычных людей? У вас все люди «равны»? ОК. Тогда не будет вам исключительных подвигов вроде перевыполнения плана продаж в три раза, не ждите от меня «Сделку Века!» на 100 миллионов рублей».
Подчеркивайте, но незаметно для окружающих, их исключительную важность для вас. И не опасайтесь того, что вскоре речь пойдет о карьере. Наоборот, именно среди «красных» встречается множество специалистов по продажам, работающих на этой рядовой должности десятки лет и вплоть до выхода на пенсию без всякого желания продвижения по службе. Отсутствие интереса к карьере вызвано нежеланием, осваивать новую сложную профессию, их влечет легкость получения больших доходов на той должности, которую они занимают. С другой стороны, если руководящая работа покажется им «легкой» и с коммерческой стороны, выгодной, они заинтересуются повышением.
Красные» хотят точно знать, ожидает ли компания от них подвига сейчас или сегодня можно расслабиться? Как ни странно, среди них попадаются такие люди, которым, не поставь руководитель важную задачу на сегодняшний день, — и они проведут весь день, занимаясь рутиной.
Развивайте таких людей, управляя ими активно. К примеру, вызывайте их к себе. Как только начальник призовет и отдаст команду или приказ, действовать, они за один день могут выполнить вам месячный план продаж. Если вы не будете управлять «красными», мощную энергию, вырабатываемую лимбической системой организма, они могут случайно направить на коллег. И тогда конфликтов по вине «Красных» в коллективе не избежать. А в конфликтующей команде, как я уже писала, не смогут долго быть эффективными «Зеленые». «Синие», для глубокой мыслительной деятельности нуждающиеся в тишине и покое, снизят свою продуктивность, станут совершать ошибки.
Вывод — управляйте «красными» активно, направляя их энергию на раскрытие их собственных талантов.
Не уподобляйтесь и слишком добрым руководителям, из опасений, что передача «обратной связи» работнику выльется в бесполезную дискуссию — в спор. Тогда от руководителя — ни плохой, ни хорошей мотивации работник не получит. А сам начальник пребывает в надежде, что все как-то само собой постепенно образуется и скоро работник сам возьмется «за ум»… Такое случается, только не с «Красными».
Психологический тип «Синий» и условия раскрытия таланта
А вот у вас работник трудится очень хорошо. Как правило, целыми днями ни с кем не разговаривает. Как вы думаете, ему нужна обратная связь? Или с таким работником делать вообще ничего руководителю не нужно?
«Синий» по Структограмме в типологии известного психолога К.Г. Юнга — мыслительный, либо интуитивный тип интроверта. Именно эти типы интроверсии вызвали появление поговорки: «Тише воды — ниже травы».
У руководителя так и не нашлось интересных поручений для «синего» профессионала…
Скромному, на вид, сотруднику интеллектуалу не было предложено прогресса и развития ни в квалификации, ни в карьере, не получал временных интересных развивающих задач и в рамках делегирования полномочий.
Начальник боялся по разным причинам, управлять «молчаливым», «тихим», «не заметным», ничего не требующим сотрудником.
И особенно опасался возражений, ведь тут они могут быть профессиональными… Результат — на фото ваш «бывший» сотрудник. Теперь выводит в лидеры конкурента.
На фотографии выше — скромные, на вид, работники. Почти весь день в офисе они проведут, уставившись в экран монитора, ни с кем не перекинувшись словечком, если только посторонний человек сам не инициирует контакт.
Действительно, зачем такими хорошими, сознательными работниками управлять? Все ведь и так хорошо… Сотрудник работает. Никого не беспокоит. Его присутствие (или отсутствие) не замечает коллектив, видимо, он никому не мешает работать, если только не управляет программой, сбой в работе которой остановит на день труд всей команды. Вот тогда все сразу заметят присутствие (отсутствие) «синего» на работе.
Руководителю нужно управлять, созидательно развивая, последовательно раскрывая таланты и таких людей тоже.
Потому что, вчера еще высоко мотивированный «Синий» сотрудник, деловой, не отвлекающийся по пустякам, сегодня внезапно подает заявление об уходе. Ничего не предвещало беды! Ничего личного! Просто кто-то из его близких родственников подыскал ему новую работу в другой компании и обо всем там уже для него договорились. Сам искать работу, скорее всего, не стал бы, если зарплата соответствует объему выполняемой работы. «Синий» мыслительный интроверт не ищет там, где выгоднее, а смотрит, насколько вакансия соответствует его способностям, знаниям, квалификации. И насколько устраивают его функциональные обязанности.
Получается, что и «Синим» работником, тем, кто «тихо сидит и никого не трогает», нужно активно управлять? Да, так получается. Но вот какие беседы с интровертами не стоит проводить?
Не стоит спрашивать у них, чего они хотят, в каком направлении хотели бы развиваться?
«Синие» не делятся такой информацией с посторонними людьми, даже под дулом пистолета. И не только из-за высокой секретности данных, но и потому, что сами не знают точно, чего хотят. У них абстрактное мышление, допускающее разные варианты развития. Они, действительно, «не знают», точно, хотят ли они быть аудиторами, врачами, учеными, руководителями, продавцами… Они не замыкают себя и свою жизнь в рамки функциональных обязанностей, собственный духовный мир для них важнее, чем внешний успех.
Не спрашивая, хотят ли они стать, к примеру, аудиторами, поручайте им работу над документами, берите их собой на аудиторские проверки, делегируйте проверять финансовую документацию. То есть включайте их в работу, а не спрашивайте, хотят ли они ее делать. Управляя ими по принципу «Производственная необходимость требует твоего участия», уже через пару месяцев вы сделаете из них великолепных аудиторов для вашей компании.
«Невозможная» часть работы в аудиторской профессии для «Синего» — это необходимость коммуникаций с клиентом (разговорная часть). Разговорную часть на первых порах можно делегировать экстраверту. В компании найдется человек «зеленого» типа, который ненавидит анализ документов, но весьма эффективен в решении вопросов с клиентами по телефону? А вот когда «Синий» станет профессионалом, он напишет и отправит клиенту вопрос по почте или даже позвонит клиенту сам.
А что случится, если бы вы не управляли «синими», не развивали, не поручали новые задачи? Вы бы смотрели, как они сидят, молча, в углу, практически не развиваясь и теряя впустую время. А на вопросы о своем будущем отвечают неопределенно или даже отрицательно.
Не дайте им зачахнуть! Задача руководителя — помогать сотрудникам повышать эффективность и раскрывать таланты. Ведь талант делает то же самое, что другие люди, распоряжается теми же ресурсами, что другие, а результат за те же деньги компания получает быстрее и лучший.
Одним из способов развития людей является обратная связь. Мы начали с этого нашу статью. Вот моя авторская технология развивающей беседы с людьми, универсальная для всех типов.
Правила развивающей обратной связи для всех психотипов
- Узнавайте, что делают работники, когда у них вид занятой-занятой!
- Сделайте процесс передачи обратной связи работнику регулярным. Тогда работники более спокойно будут относиться к ситуации оценки, и не только привыкнут к этому, но и сами будут ожидать оценки.
- Какова регулярность? Устную обратную связь на качество выполненной задачи нужно давать сразу же, ежедневно, а плановые беседы проводятся не реже 1 раза в месяц, в квартал, в полугодие, в год, по итогам работы в конкретном проекте.
- Для редких встреч применяйте специальный бланк-опросник для проведения интервью обратной связи, который включает не только вашу оценку работы сотрудника, но и оценку коллег, клиентов и всех, кто соприкасается по делам работы с сотрудником на 360 градусов. Точно придерживайтесь формуляра.
- Если не знаете, как выглядит анкета обратной связи? Посетите модуль «Интеграция» в курсе «Счастливый руководитель».
- В ежедневной передаче обратной связи тщательно контролируйте свою речь, управляйте своими эмоциями и наблюдайте за состоянием работника, чтобы не допустить:
- стресса для «Синего» — из-за излишней коммуникативной активности босса,
- нервного срыва для «Зеленого» — из-за ранимости психики, тонко реагирующей на критику,
- состояния аффекта для «Красного» — из-за несогласия с «обвинениями».
- Сообщите в разговоре измеряемые в цифрах критерии.
- Дайте сотруднику высказаться.
- После этого сообщите свое мнение не только о полученных результатах, но и качестве работы, скорости (темпе) работы, критериях.
- Дайте сотруднику высказаться.
- Если в компании разработаны принципы корпоративной культуры, включите тему следования сотрудника вашим принципам в этом месяце, в этой ситуации.
- Проводите беседу, —
- стараясь сохранять нейтральное отношение к личности «Синего»;
- доброжелательное — к личности «Зеленого»;
- заинтересованное личностью «Красного».
- Отличайте «выяснение личных отношений» от делового подхода.
- Следите за тем, чтобы сотрудник покинул вас
- не рассеянным, фрустрированным («Синий»),
- не обиженным, расстроенным как пианино («Зеленый»),
- не с безразличием к услышанному и уверенностью в правильности своего пути («Красный»).
- После беседы сотрудник должен остаться мотивированным, с искренним желанием работать лучше.