В совместной работе над одним проектом или командным решением какой-то общей задачи, в коллективе могут возникнуть разногласия. Это присуще любому корпоративному процессу.
Успешное решение стоящей задачи каждым членом команды может видеться по-своему. Даже если есть руководитель и подчинённые, и главный вектор действий задается сверху вниз, проект не застрахован от ошибок исполнителей.
Причины ошибок могут быть различными:
- неправильное уяснение задачи
- искажение информации при многоуровневой структуре команды
- недостаточность знаний или навыков для решения конкретного вопроса или другие обстоятельства.
Оставить без внимания неправильные действия членов команды неправильно. Ведь молчаливое одобрение может привести к новым ошибкам.
Но и неправильная критика может навредить дальнейшей работе. Накинувшись с чрезмерной агрессией на исполнителя можно спровоцировать ситуацию, когда он в дальнейшем, даже при выполнении знакомых или более простых задач, не справится или допустит ошибки.
Юлиус Куль (Julius Kuhl), доктор психологии, профессор Рурского университета из Германии, провел занимательный эксперимент:
Студентам предлагалось решать несколько интеллектуальных задачек. Эти задачи не имели конечного решения, но студентов об этом не предупреждали. Безуспешные попытки решить «простые» задачи, сопровождались резкими негативными нападками экспериментатора о способностях участников.
Большинство испытуемых впадало в состояние беспокойства и отчаяния. Негативные комментарии наносили удар по их самооценке. После этого испытуемым предлагали простую, решаемую задачу. Но многие не справлялись и с ее решением.
Снижение продуктивности решения задачи во второй части эксперимента Юлиус Куль связал с тем, что резкая критика со стороны куратора и собственные негативные мысли о своих способностях, поглощают ресурсы, необходимые для реализации последующих намерений.
В контрольной группе, в которой участникам раскрыли невозможность решения тестовой задачи и похвалили за стремление и настойчивость, отметили творчество в поиске ответа, качество и скорость решения второй задачи было достаточно высоким.
Хвалить или ругать?
Каждое успешное решение и качественный результат должен обязательно находить положительную оценку со стороны руководителя проекта или лидера команды.
Великий полководец Георгий Жуков избегал наказания провинившихся, но обязательно поощрял отличившихся в лучшую сторону.
В случае затруднения в поиске ответа, не оставлять ответственного сотрудника один на один с проблемой, а использовать формат «мозгового штурма», командного решения вопроса.
Избегать резкой критики в адрес сотрудников, допустивших ошибки или не справившихся с задачей. Вместе с тем не стоит и пускать все на самотёк и закрывать глаза на выявленные промахи.
Необходимо совместно с сотрудником разобрать ход его действий на всех этапах решения, установить почему он выбрал тот или иной вариант. Подсказать альтернативы решения и побудить самого выявить возможную ошибочность своих действий.
Публичное осуждение виновных крайне негативно сказывается на их дальнейшей мотивации и продуктивности. А похвала на общем собрании команды заряжает сильнее, чем индивидуальное поощрение.
Похвала зачастую имеет более действенный рычаг, чем осуждение и критика. Великий полководец Георгий Жуков имел своими принципами руководства избегать наказания провинившихся, но обязательного поощрения отличившихся в лучшую сторону. А ведь в военном деле цена ошибки гораздо выше, чем в бизнесе.
В следующий раз, прежде чем наброситься на кого-то с критичным разносом, задумайтесь о дальнейшем потенциале и продуктивности этого человека, сохранении его мотивации, самооценки и результативности.
автор: Алексей Бабушкин, бизнес-тренер, эксперт по нетворкингу
сайт: alexbabushkin.ru