В последние несколько лет во многих компаниях, особенно иностранных, активно в ходу матричные структуры управления. Что это значит для тебя как для сотрудника: что ты подчиняешься нескольким людям одновременно, при этом они могут:
А. Быть в разных странах, разных часовых поясах и говорить на разных языках. Иногда с очень плохим акцентом.
Б. Пребывать в счастливой уверенности, что каждый из твой единственный руководитель, и слушать ты должен только его.
В. Ожидать, что от тебя он будет только требовать , а заниматься твоим обучением, развитием, лояльностью и прочей ерундой как раз должны остальные начальники.
Г. Ставить тебе откровенно противоречащие друг другу приоритеты и задачи.
Д. все вышеуказанные варианты одновременно (наиболее распространенный вариант).
Не самая приятная ситуация, но давайте представим себе, что такая ситуация представляет из себя для рекрутера.
В настоящее время у меня как раз открыта вакансия руководителя направления продаж по региону. Предыдущий сотрудник ушел, и все хотят нового , причем как можно скорее.
Как стреляный воробей, я решила подойти к процессу комплексно, и перед тем, как отдавать позицию в работу в агентство, максимально согласовать ее изнутри.
Сначала я взяла формальное описание вакансии и обязанностей, и , аллилуйя, никто не стал его менять. Почему? Потому что в него явно даже никто не посмотрел. Все пожалели времени и поверили мне на слово, что сэкономило мне кучу времени и денег на краску для закрашивая седых волос. Конечно это работает далеко не всегда, и в данном случае описание позиции было довольно свежее. В реальной жизненной ситуации я настоятельно рекомендую потратить время и прописать описание обязанностей заново, ну или хотя бы отредактировать старое, чтобы оно было максимально релевантным ситуации и для кандидата не было неприятных сюрпризов после выхода на работу.
Затем я решила прописать ключевых заинтересованных в этом подборе лиц (обучение МВА вбивает это куда-то в подкорку мозга один раз и на всю жизнь), и на основании опыта работы с предыдущим сотрудником, список получился следующий:
- директора трех фабрик региона
- исполнительный директор региона
- глобальный директор по продажам
- вице-президент по продажам
- глобальный директор по талантам
- региональная команда управления цепочками поставок
- я
Дальше я решила поговорить с каждым, и определить их ожидания. Их ожидания превзошли мои самые смелые ожидания😊 Допустим, уволившегося сотрудника звали Иван. Итак, ответы в студию:
- директора трех фабрик региона : «нам вообще точно кто-то нужен на эту должность? Вроде и так нормально справляемся. Чем вообще занимался Иван?»
- исполнительный директор региона: «нам нужен такой как Иван, но не совсем как Иван. Иван не мог говорить с директорами клиентских компаний на одном уровне, потому что он сам не директор. Нам нужен такой, который сможет говорить на одном уровне с директором, хотя и не будет директором. Финальное решение о найме принимаю я.»
- глобальный директор по продажам: «нам нужен вообще не такой, как Иван. Совсем другой. Некогда объяснять, сами все понимаете. Финальное решение о найме принимаю я.»
- вице-президент по продажам скромно сказал, что доверяет команде, которая будет заниматься подбором, и проведет короткую беседу с финалистом. Святой человек, дай Бог ему здоровья.
- глобальный директор по талантам: «я за два года Ивана ни разу не видел, но много о нем слышал и все разное. Поэтому забыли про Ивана, смотрим с чистого листа. Я буду принимать участие в принятии решения».
- региональная команда управления цепочками поставок: «Иван был просто класс. Нам нужен второй Иван». Хорошо, что хоть на право принятия решения они не претендовали.
Я: в этот момент в голове у меня была только цитата Кличко, о том, что «сегодня в завтрашний день не все могут смотреть…» и много ненормативной лексики.
Время было потрачено, и дальше тратить было уже нельзя, поэтому волевым решением , учитывая иерархию подчиненности в компании, я сформировала матрицу этапов интервью и матрицу принятия решений, и представила ее всем участникам, которые с ней согласились. Тут мне повезло.
Далее начался второй этап: непосредственно интервью с руководителями. Здесь много подводных камней:
- каждый может хотеть проводить интервью по отдельности от остальных. Учитывая, что каждого кандидата должны посмотреть пять интервьюеров, включая меня, для компании это в общей сложности двадцать пять часов собеседований на пять кандидатов. Учитывая уровень должностей интервьюеров, процесс, пересчитанный в деньги будет баснословно дорогим. Также для каждого кандидата это означает пять часов собеседований. При этом, вероятно, потраченных впустую – офер в итоге будет только один. Пришлось лавировать и объединять интервьюеров на некоторые этапе. В свой адрес я услышала много чего интересного, но хотя бы перед кандидатами не стыдно.
- пустые места в календаре руководителя вовсе не означают, что это время у него свободно. Даже если он сам сказал пользоваться его календарем. Поэтому всю сетку интервью нужно согласовать лично с каждым, перед этим его надо поймать, и не отпускать, пока не согласуешь ВСЁ. Имейте в виду, руководитель почему-то будет активно сопротивляться попытку согласовать с ним время и применять тактику «избегание».
- техническая часть всегда подводит сильнее всего. Так как интервью мы стараемся по максимуму проводить через скайп или зум, возникает масса проблем: плохое соединение, зависшая картинка, кто-то не может подключиться, у кого-то села гарнитура и он кричит свои вопросы прямо в монитор (практически тебе в лицо) и так далее. Тут, как правило, заранее ничего нельзя сделать, приходится ориентироваться по ситуации. Виноват в любом случае будет организатор, и с этим нужно смириться.
- финальный выбор кандидата и составление офера. Казалось бы, все уже позади и мы на финишной прямой. Но не тут-то было. Самое интересное начинается, когда интервьюеры хотят нанять разных кандидатов, и у них обоих есть одинаковый вес в принятии решения. В этой ситуации HR уже вынужден выступать медиатором, предлагая им набор критериев для комплексной оценки кандидатов, основанной на фактах. Все доводы на уровне «Я чувствую…» во внимание здесь принимать нельзя.
Вы выжили, сделали офер кандидату и он его принял? Поздравляю. Дальше будет несколько советов, как можно максимально структурировать процесс подбора на стадии старта.
- вместе с руководителем , который ищет себе человека, потратьте время и детально пересмотрите описание вакансии. Во многих компаниях оно написано в далеком палеозойском периоде, и может быть неактуально. Не поленитесь прописать реальные функции, максимально детально и четко
- определите, кто конкретно будет принимать участие в отборе и кто будет принимать финальное решение. Сразу расстройте руководителя информацией, что вполне возможно, что это будет не он, а скажем, генеральный директор или менеджер из головного офиса
- вместе с принимающими решение согласуйте финальное описание должности и требования к компетенциям и личности кандидата. Не поленитесь прописать детальный портрет по компетенциям, это здорово сэкономит вам время в общении в агентствами по подбору.
- заранее проговорите, какой компенсационный пакет вы планируете давать кандидату и какая может быть «вилка». Кто принимает решение, если финалист хочет больше, чем мы были готовы дать?
- определите, какие этапы интервью вы будете проводить и кто включается на каком этапе, какие инструменты использовать и ЗАЧЕМ. Ответ на последний вопрос обязателен, если ваша компания не имеет четкой матрицы инструментов оценки кандидата по позициям. Иногда бывает полезно просто обратиться в компанию, которая занимается психометрикой (а тут могла быть их реклама), обсудить с ними вакансию и посмотреть, какие инструменты они предложат использовать. Это, кстати, чаще всего бесплатно.
- Заранее проговорить желательные сроки и подход к назначению времени интервью. Иногда руководитель готов просто давать любое свободное время в календаре, иногда нужно заранее делать сетку интервью, обсудив лично с каждым.
- Постараться минимизировать негативный эффект плохой работы программ. Например, поручить рекрутеру провести все первичные интервью по скапу, а на второй и остальные этапы уже звать людей лично.
- Если на финальном этапе мы не можем решить, кому сделать офер, то нужно быть готовым предложить решение проблемы, скажем:
1. нанять обоих кандидатов, если они действительно так хороши. Для этого, возможно, придется добавить единицу в штат либо попрощаться с кем-то, но такие ситуации бывают, хотя и редко
2. предложить дополнительный этап (ролевая игра, работа по реальной ситуации case study, дополнительные тесты, беседа с психологом (кандидата беседа, не ваша. Вы к нему потом тоже пойдете, но уже за свой счет), интервью с руководителем на уровень выше, сбор рекомендаций)
3. сформировать критеризацию и на основании проведенных этапов оценить каждого из кандидатов по этим критериям. У кого суммарно больше баллов, того и берем.
4. если на финальном этапе руководитель говорит «все в нем, конечно, меня устраивает, но он по знаку зодиака скорпион, поэтому, наверное нет» - не меняясь в лице, выходите за дверь, затем из офиса и больше туда лучше не возвращайтесь. Ну либо уточняйте пожелания по знакам зодиака на начальных этапах.