Управлению проектами посвящены сотни, если не тысячи, тренингов и книг. В любой мало-мальски уважающей себя компании есть проекты, которые компании иногда пытаются вести по божественному наитию, но чаще все же применяя разные инструменты, рекомендованные экспертами и гуру. Сотрудников пачками отправляют на обучение, а иногда не по одному разу, но далеко не всегда результаты проектной деятельности соответствуют ожиданиям.
В этом процессе есть огромное количество сложностей, нюансов, и самое главное – давления со всех сторон, которое часто вынуждает людей торопиться и допускать ошибки.
Часто причиной проблем, связанные с управлением проектами, являются (сюрприз!) люди, которые в них участвуют. Я бы даже сказала, практически всегда. Ключевая роль в проекте принадлежит лидеру. Это крайне непростая позиция, где у человека есть команда, которая зачастую подчиняется другим руководителям, и может задвигать цели проекта на задний план, и лидер должен управлять проектом, часто не имея реальных рычагов влияния.
Вопрос чаще всего начинается со следующего: а как мы вообще определили, кто будет лидером? Тот, кто хочет? Тот, кто может? Тот, кто ведет уже сорок пять проектов, и все еще жив (не факт,но по крайней мере горит зеленым огоньком в корпоративном мессенджере и даже отвечает на письма)? Тот, кто хочет развития? Тот кому оно реально нужно? Вариантов может быть много, но далеко не всегда в реальности выбор оказывается эффективным.
Несколько лет назад в одном из филиалов компании было принято решение о расширении, и компания выделила деньги на установку новой производственной линии. Раньше этот филиал был «тихой заводью» компании, которая работала с маленькими объемами, делая одно и то же год за годом, и ценилась своей стабильностью и предсказуемостью. Теперь перед филиалом поставили задачу удвоить количество производственных мощностей, удвоить количество персонала, обучить всех, и начать выдавать отличный результат через шесть месяцев. Решение окончательное, обсуждению не подлежало.
Лидером проекта назначили директора филиала. Это замечательный, чуткий, профессиональный человек, имеющий отличный отношения со всеми сотрудниками и работающий в компании со дня открытия филиала. Во всем этом было одно «но», которое впоследствии разрушило все: он мечтал спокойно доработать до пенсии в маленьком филиале, и в его личные планы никакие расширения совершенно не входили. Категорически не входили, добавила бы я. При этом субординация его была на отличном уровне, поэтому лидерство проектом он безропотно принял и понес свой тяжкий груз.
То, что происходило далее, могло удостоиться отдельной книги, преимущественно о том, как не надо делать. Для начала, на первом совещании рабочей группы по проекту, в присутствии региональных директоров он торжественно открывал проект, и начал с фразы «друзья мои, мы много лет этого боялись, и вот оно наступило». Такие слова были бы максимально уместны для новостей о закрытии завода, а не о расширении, поэтому региональные директора напряглись, а некоторые члены локальной команды задумались о размещении резюме на сайтах поиска работы. Руководитель технической части проекта немедленно влез в эту речь, с рассказом и проекте и его сроках, но первое впечатление было безнадежно испорчено: сотрудники завода поняли, что даже лидер проекта считает его малоперспективным, видит больше рисков чем плюсов, и в дальнейшем ко всему, что касалось проекта, относились с подозрением либо с откровенным сопротивлением.
Дальше проект начал постоянно буксовать и процессы пошли вразнос. Кто-то из членов проектной группы знал что делать, и делал, но упирался в отсутствие согласования лидера, затягивание сроков, кто-то пользовался ситуацией, и без прямых указаний лидера не делал ничего. Лидер в это время грустил. Происходящее ему решительно не нравилось, ему было крайне некомфортно в условиях таких колоссальных изменений, он не готов был принимать решения, потому что боялся решить что-то неправильно и взять на себя ответственность, и как результат получить наказание: неуважение и недоверие команды, увольнение, лишиться годовой премии. Время от времени он получал звонки от своего руководства, получал гневную обратную связь, вяло оправдывался, давал обещания, иногда даже так же вяло потом ругал свою команду, и на это все снова заканчивалось
Когда через три месяца компания поняла, что проект практически не движется, начались решительные действия. После некоторых изысканий стало ясно, что фактически лидерства проектом нет. Нет и результата, потому что изменения требуют решений, которых лидер не принимал.
Чем все закончилось: лидером проекта назначили другого человека, который провел полгода в филиале, и сделал проект максимально хорошо. Репутация директора была испорчена надолго, его имя стало в компании нарицательным.
Самое непростое в этом кейсе – это понять, на каком этапе на самом деле произошла ошибка. Я считаю, что главной ошибкой было назначать формального лидера команды лидером проекта, понимая, что он настроен против. К тому же его деловые качества также не стали сюрпризом для регионального руководства, с его нерешительностью и пассивностью мы сталкивались все предыдущие десять лет совместной работы. Ошибкой было предполагать, что после назначения ему проекта что-то резко поменяется и он начнет демонстрировать компетенции, которых у него никогда не было. Кроме того, во многом нас сгубило нежелание тратить свое собственное время на контроль, что привело в итоге в нескольким месяцам потерянного времени и необходимости возвращаться назад back to basics, и семимильными шагами наверстывать упущенное.
Как надо делать, спросите вы. Для того, чтобы попытаться избежать подобных ситуаций, можно следовать нескольким простым правилам:
1. Лидер проекта не обязательно должен быть формальным руководителем команды проекта. Такой подход может значительно расширить список кандидатур на эту роль
2. Если мы не уверены в компетенциях лидера проекта, проверять это боем на ключевом для компании проекте скорее всего станет огромной и очень дорогой ошибкой
3. Лидер проекта должен хотеть достичь результатов проекта, иначе он сам будет давать команде расхолаживающий сигнал
4. Точки контроля нужно назначать сразу, и предпринимать действия быстро, когда что-то идет не так. Иначе может стать слишком поздно.
Самый важный вопрос, на который здесь нужно ответить, заключается в том, как все же определить, что мы выбираем правильного человека. Можно попробовать гороскопы и карты Таро, но есть и более классические способы. Ничего откровенно нового и прорывного, и опять же, придется поработать. Итак:
- сначала поймем сами, чего мы от лидер проекта хотим, а чего не хотим. Чем более подробно мы сформируем список, тем больше вероятности успеха;
- затем оценим существующих кандидатов по этому списку. Критически важным моментом здесь будет наша «доказательная база», например, если мы считаем, что этот человек, допустим, хорошо планирует время и ресурсы, у нас на руках должны быть примеры, когда он это делал. Нет примеров – мы не можем оценить этот пункт. Важно: если решение о назначении проекта принимаете не вы, а ваш босс (или любой другой босс), подготовьте качественную базу фактов, и заранее проговорите, что решение будем принимать на основании фактов, а не ожиданий и ощущений. Если ваш босс и без все знает и решил, то оставьте попытку оценки кандидатов сразу (а заодно и поищите другую работу);
- можно не изобретать велосипед в каждом случае, и использовать широкий круг довольно стандартных инструментов оценки сотрудников: психометрические тесты, ситуационное интервью, ролевые игры и так далее по списку. Главное: воочию убедиться, что это тот человек, кто нам нужен;
- как говорили в фильме «В джазе только девушки»: «Nobody’s perfect». Вероятность найти того, кто будет идеально соответствовать по всем трем тысячам двумстам двадцати пунктам, которые мы так кропотливо прописали, стремится к нулю. Поэтому вреди всех требований к этой роли нужно выделить, какие из них являются критическими, какие – важными, и какие-вспомогательными. Если ваш кандидат соответствует по первым двум категориям, выдохните полной грудью , назначайте его и оставьте его в покое. Укомплектуйте команду проекта таким образом, чтобы они могли помочь лидеру там, где у него пробелы.