"Россия создает хорошие продукты, технологически очень крутые, но не умеет их продавать, грамотно позиционировать на других рынках"
Георгий Микаберидзе, сооснователь компании Healbe, генеральный директор компании "Росинфокоминвест" об успехах России на поприще цифровизации, о том, что ей препятствует, и о нюансах выхода российских компаний на зарубежные рынки.
— Георгий, давайте вернемся к тому времени, когда вы только собирались поступать в ВУЗ. Что определило ваш выбор учебного заведения и специальности?
— Когда я учился в школе, у нас была команда, которая занималась экономикой. Существовал отдельный курс, программа называлась Applied Economics, по-моему. Нас было примерно человек 10, и занимались мы практически каждый день. Иногда нас снимали с уроков для подготовки к соревнованиям. Мы ездили в Москву, Новосибирск, кто-то даже в Америку. В основном, мы в этих соревнованиях побеждали.
Как раз тогда учитель по экономике рассказал нам, что в Высшей Школе Экономики будут предварительные экзамены. В ней заранее проводили отбор, по результатам которого можно было поступить в это учебное заведение. Там была забавная ситуация: когда мы писали тест и разбирали его, я поспорил с двумя или тремя преподавателями и доказал им свою правоту. Они потом мне рассказали, что обсуждали между собой этот эпизод, мол, надо меня зачислить.
А потом я приехал в Москву уже поступать и выбрал факультет с самым высоким конкурсом. Факультета было всего два — менеджмент и экономика. На менеджмент был конкурс 1 к 4, и я решил пойти туда. Как медалист, я поступил с первого экзамена и отучился в Высшей Школе Экономики, закончив ее с красным дипломом.
— Поступая в университет, мы уже приблизительно представляем себе свое профессиональное будущее. Каким оно виделось вам?
— Я выбрал специальность, связанную со стратегическим управлением. Мне нравилось изучать управление, планирование, развитие бизнеса, то есть стратегию, потому что это, во-первых, созидательная функция, а, во-вторых, визионерская. Как ни странно, этим я всю жизнь везде и занимаюсь. Уже, получается, больше 20-ти лет.
— Кто из преподавателей больше всего вам запомнился, повлиял на вас?
— Если говорить о школьной поре, был такой преподаватель Валерий Падей, который как раз учил нас экономике. Он оказал, можно сказать, самое сильное влияние на мой будущий профессиональный путь.
В институте запомнились лекции Евгения Ясина, бывшего Министра экономики России. Он рассказывал об экономике с точки зрения практики: как ты планируешь и какова реальность, как они совпадают, и какие возможности это создает.
И вот тогда как раз у меня появилось новое понимание того, что такое государство, что политика, стратегия, — все это создается людьми. Причем в момент "Икс" они чаще всего даже не знают, что именно нужно делать, садятся и начинают раскладывать все на составляющие, продумывать план, смотреть, что можно сделать, что нельзя, какие есть регуляторные ограничения, начинают формировать стратегию. Многим кажется, государство все знает: куда идет, зачем и как. На самом деле, ничего подобного. Так же садятся люди и начинают обсуждать, как в любой компании, когда менеджмент собирается для формирования стратегии.
В результате я из чисто теоретической плоскости перешел в более практическую в плане понимания того, что реальность-то везде одна. Нужно ее учитывать и, исходя из этого, разрабатывать стратегию.
В общем, вот эти два человека: один заложил теоретические знания в экономике и, по сути дела, определил мой путь развития, а второй дал фидбэк от реальности, который позволили мне начать воспринимать все происходящее по-новому.
— Георгий, можете ли вы назвать себя лидером от природы или вы взращивали в себе соответствующие качества?
— По моим ощущениям, взращивал. Я был интровертом, мне нравилось учиться, я занимался плаванием. Все пловцы, в принципе, интроверты.
— Серьезно?
— А что? Ты плывешь себе и плывешь, ни с кем не разговариваешь. У меня было по пять тренировок в неделю по два с половиной часа. Когда тренер дает какое-то задание, дальше ты просто плывешь.
Я, в принципе, с детства был интровертом, но постепенно пришло понимание направления, в котором я хочу развиваться. Я сейчас ребенку объясняю, что нужно учиться общаться с людьми, нужно отстаивать свою точку зрения, аргументировать ее. Мне тоже пришлось осваивать этот навык, никто сразу не сделал меня руководителем. Все это происходило постепенно.
— Расскажите о начале своей карьеры.
— Когда я пришел работать в издательский дом Hearst Shkulev Media, для меня авторитетным человеком с профессиональной точки зрения был генеральный директор Виктор Михайлович Шкулев. Я смотрел, как он работает, как убеждает людей, аргументирует свою позицию, как выстраивает более долгосрочную переговорную позицию и ведет себя в переговорах. Просто смотрел на него, учился тому, как он управляет людьми, мотивирует их и т. д. Я благодарен, что на моем пути встречались такие люди.
Я пришёл туда в 2004-ом году. На тот момент это была небольшая компания по российским меркам. Но тогда уже нам поставили задачу стать издательским домом номер один в России. И в 2012-ом году, когда я оттуда уходил, мы эту задачу выполнили. Сейчас это крупнейший издательский дом в нашей стране, который издает журналы ELLE, MAXIM, Marie Claire, PSYCHOLOGIES и многие другие издания, плюс владеет большим пулом региональных онлайн-порталов.
— С какими еще незаурядными профессионалами своего дела вам доводилось сталкиваться на практике?
— Очень интересный человек — Дерк Сауэр, основатель издательского дома Sanoma (Independent Media). Мы с ним пересеклись, когда я работал в РБК. Человек очень мудрый. Его способ принятия решений — раз, второе — визионерский подход: как он смотрит на текущую позицию, на долгосрочную позицию, как он мотивирует людей, как взаимодействует с ними. Это тот человек, у которого я тоже учился.
— Георгий, вы являетесь со-основателем компании Healbe, которая выпускает фитнес-браслеты на основе отечественных разработок. Расскажите, пожалуйста, о чем именно идет речь?
— Один из основателей компании Артем Шипицин однажды познакомился на конференции с учеными, которые тогда занимались разработкой неинвазивного глюкометра. Между собой мы называли их "дедушками", потому что, во-первых, они все значительно старше нас, а во-вторых, — это умудренные опытом люди. Они сказали, что существующую технологию можно повернуть в сторону измерения входящих калорий. Артём рассказал мне об этой идее. Я пришел в рекламный отдел издательского дома, — а там у нас, в основном, работали девушки, — и сказал: "Появится устройство, которое позволит вам посчитать, сколько калорий вы съели. Готовы купить его за 200 долларов?" Они мне отвечают: "Да, давай, где купить?"
Я позвонил Артему, говорю: "Артем, нормальная тема, давай делать!" Мы подготовили инвестиционную презентацию, разработали дорожную карту на несколько лет вперед. Я продал машину, взял кредит в банке, и это были первые деньги в компании. Потом уже появились первые венчурные деньги от компании "Старта Капитал". Проект начал потихоньку двигаться вперед. Не могу сказать, что легко, потому что в то время в wearable-устройства мало кто инвестировал. И такого понятия как телемедицина, которая сейчас есть, еще не существовало.
Мы двигались, понимали, что история классная, верили, что идея заработает, не сомневались в этом. Артем на тот момент координировал всю продуктовую и R&D-часть, а я занимался операционкой. На первом этапе ее было мало, но в какой-то момент мы поняли, что ее количество ощутимо увеличивается, и я ушел из РБК. Помню, как раз тогда мы готовились к краудфандингу. Накопленный в компании долг приближался к миллиону.
— Чтобы привлечь с помощью краудфандинга в России один миллион долларов, нужно очень постараться… Благодаря чему это стало возможным?
— Все верили в идею, всем нравилась концепция. Люди видели, что мы горим этим и двигаемся вперед. Мы убедили всех, что у нас получится, с кем-то передоговорились на новые условия. Запуская краудфандинг, мы делали рекламу на Facebook. Размер ее бюджета соответствовал лимиту моей кредитной карточки. Меня спрашивают: "Сколько вы потратили на рекламу?" Вот столько и потратил.
Да, было тяжело, когда у нас заканчивались деньги. Мы искали новые деньги. При этом была абсолютная вера, что идея заработает.
— Ваша продукция реализовывается не только в России, но и, в частности, в США, Японии, в странах ЕС и т. д. Речь, в основном, о высоко технологически развитых рынках. Что определяет конкурентоспособность вашего продукта там?
— Начнем с того, что нашей основной целью был выход на американский рынок. В момент, когда мы реализовали эту задачу, у нас не было русского языка ни на сайте, ни в приложении, ни на упаковке. Новые инвесторы плохо говорили по-английски и попросили: "Сделайте хоть для нас на русском языке" .
То есть мы целились в американский рынок изначально, поэтому и продукт создавался под тот рынок. Мы наняли дизайнера, который раньше работал в компании Motorola, он разработал сам несколько продуктов компании. Брендинг, соответственно, разработало американское агентство, поэтому все, кто видел наш продукт в Америке, говорили, что он выглядит типично американским.
Второе, что с технологической точки зрения, на наш взгляд, сработало, — это набор функций. Прошло уже лет шесть 6 лет, до сих пор никто, кроме нас, не может автоматически измерять входящие калории. Соответственно, эта функция по-прежнему уникальна. Не могу сказать, что она сразу начала работать идеально. Это понятно. Но технология постепенно совершенствовалась.
Я недавно дал такой браслет одному человеку со словами: "На неделю — протестировать, потом заберу". Он мне через три дня пишет: "Офигенно! Браслет не отдам". Сейчас как раз вышла третья версия, которая уже выглядит хорошо. Мы наступали на разные производственные "грабли". В последнем варианте учтены все ошибки, которые мы совершили раньше.
— Георгий, какие отечественные цифровые решения и услуги вы могли бы назвать передовыми в международном масштабе?
— Самое инновационное и передовое — это видео-аналитика, системы распознавания лиц. Российские компании находятся в топе по этим категориям. Плюс разные системы, касающиеся дронов и антидронов. В России есть несколько компаний, которые предлагают очень хорошие решения в этой сфере. Сейчас практически все танкеры, крупные нефтяные заводы, аэропорты оснащаются антидронами.
Третье — телеком-оборудование. Несмотря на то, что доминирующий игрок, конечно, Huawei, в России разработано очень хорошее DWDM-оборудование, оборудование для "последней мили". И на это существует глобальный спрос, потому что многие иностранные компании хотят уйти от монопоставщика (чаще всего это Huawei) или сделать локализацию оборудования. При этом ни Huawei, ни американские Nokia и Ericsson такой возможности не дают. Российские компании готовы локализовать производство и передавать разумный объем технологий.
— Спрос — это отлично! А как у нас обстоят дела с выходом на зарубежные рынки?
Россия создает хорошие продукты, технологически очень крутые, но не умеет их продавать, грамотно позиционировать на других рынках, потому что другой рынок — это другой менталитет, под который нужно подстраиваться. Многие из тех, кто пытался выйти за рубеж, но не смог, закрылись и у себя в стране. Нежелание выходить вовне, боязнь ошибиться — это одна из причин, по которой российские компании не растут глобально. Взять тот же Яндекс: реально классные технологии, они выстраивают хорошие вертикали. Но почему только в русскоязычных странах, почему в остальные страны не вышли?
Чтобы выйти за пределы страны, тоже нужен навык, которого у нас исторически нет. Если Америка — страна продавцов и маркетологов, то мы — страна технарей.
В планах "Росинфокоминвест" как раз попробовать выстроить из своих филиалов глобальную сеть партнеров с целью продавать через нее российские решения, облегчая компаниям выход за рубеж.
— Расскажите, пожалуйста, какие компании представляют наибольший интерес для "Росинфокоминвест"? В каком формате вы оказываете им поддержку?
— Есть компании, которые пишут нам сами. Есть те, с которыми мы знакомимся на конференциях и выставках. Есть кто-то по запросу, например, к нам обращаются иностранные контрагенты, уточняют, нет ли у нас определенного типа компаний. Что мы делаем дальше: встречаемся с компанией, представляющей интерес для контрагента, обсуждаем, готовы ли они с нами взаимодействовать, даем заполнить специальную анкету, чтобы понять, насколько компания готова к экспорту.
Для работы за рубежом нужно чтобы, как минимум, у той или иной организации был сайт на английском языке и презентационные материалы. Это далеко не у всех, как ни странно, есть. Чтобы в штате был для начала хотя бы один англоговорящий человек, который может презентовать продукт. На последующих стадиях нужны технические материалы по решениям, технические специалисты, говорящие на английском языке.
Мы проверяем поэтапно готовность компании идти на экспорт и смотрим на особенности взаимодействия. Например, есть запрос из ЮАР на поставку определенного решения, мы уточняем, готова ли та или иная компания пообщаться в ближайшее время, показать технологию, рассказать о ней. Кто-то говорит: "Да, готовы". А другие отвечают две недели. Сразу очевидна скорость реакции.
— Допустим, вы понимаете, что компания готова к экспорту. Что дальше?
— Тогда мы либо продаем их сами, либо направляем: "Вот там есть покупатель, сходи туда, там можно продать твое решение". Для компаний мы готовим аналитические обзоры по разным странам, чтобы можно было понять, какова текущая IT-ситуация в стране, какие IT-программы существуют, программы цифрового развития, в которых можно поучаствовать.
Помимо этого, мы организовываем образовательные семинары для иностранных заказчиков, чтобы продемонстрировать российские решения, и для российских компаний проводим соответствующие мероприятия, чтобы показать, какие возможности есть за рубежом, как туда выходить, как работать с той или иной страной. Например, сегодня был семинар с Торговым представителем РФ в Малайзии Игорем Понаморенко, он рассказывал об особенностях работы в этой стране.
На разных крупных форумах мы организовываем круглые столы с привлечением иностранных специалистов, чтобы показывать им, что Россия очень сильно продвинулась в развитии целого ряда сервисов: госуслуг, цифрового образования, цифровой медицины. По сравнению с другими странами у нас много передовых решений. Согласно рейтингу ООН, два года назад Москва стала городом номер один по электронному правительству.
— В какие сроки, на ваш взгляд, реально оцифровать большую часть промышленного сектора России?
— Я бы начал с того, что наша страна находится на первом месте в мире по использованию искусственного интеллекта в промышленности. Россия, на самом деле, очень сильно продвинута с точки зрения использования цифровых технологий в этом секторе. Весь мир, как ни странно, отстает.
В чем суть цифровых инструментов? Они позволяют повысить эффективность работы предприятий, позволяют снизить травмоопасность, улучшить контроль ситуации на объектах и т. д. В моем понимании, если у тебя есть то, что повышает твою эффективность и позволяет качественнее выполнять свои задачи, это внедряется.
Я много работал с американскими компаниями, непродолжительный период жил в Америке. Могу сказать, что США сильно отстают от нас, начиная с той же системы парковок, где нет возможности внести оплату удобно: там до сих пор где-то жетончики, где-то только карточка… С налогами похожая история. А у нас нас я оплатил налог на недвижимость за десять секунд: сканировал QR-код, меня перекинуло на приложение банка, нажал "оплатить" — все.
— У каждой страны свой бэкграунд и, соответственно, специфика перехода на цифру тоже своя.
— Да. Возьмем, к примеру, Китай. У них не было так называемого "десктопного интернета", они практически сразу перешли к мобильной версии. Это очень сильно повлияло на то, как китайцы пользуются интернетом, каким сервисам отдают предпочтение, у них культура совершенно другая. Практически весь мир при этом поэтапно проходил следующие стадии: сначала интернет появился на компьютерах, потом на ноутбуках, потом на планшетах и телефонах.
Россия, по сути, из отсталой советской экономики перепрыгнула в цифру. А Америка была развитым капиталистическим обществом. Им такой переход совершать тяжело, им нужно постепенно одну систему заменять на другую. Подобная перестройка — всегда очень сложный период.
Мы встречались в Сан-Франциско с людьми, которые управляют парковочной системой. На мой вопрос, почему они не хотят заменить ее на что-то удобное, более современное, цифровое, ответ был очень простой: "Вы понимаете, у нас есть вот такое количество денег, которое мы получаем от оплаты парковок, и вооот такое от штрафов. Соответственно, если мы решим усовершенствовать существующую систему, она станет более удобной. Мы потратим деньги на модернизацию и потеряем часть дохода на штрафах. В чем для нас выгода?"
— Какие еще препятствия стоят на пути цифровизации?
— Это препятствие основное: если кто-то не хочет повышать эффективность своей деятельности по разным причинам, он, собственно, не цифровизирует ее. Скажем, в строительстве начали использовать дроны для того чтобы контролировать различные процессы. Можно отслеживать расход материалов, скорость строительства и т. д. Допустим, тебе должны были привезти два камаза гравия, а по факту на стройплощадке лежит одна куча. Естественно, сразу возникает вопрос: где вторая? Почему не довезли? В отчетности было указано две.
Любые изменения все равно стоят каких-то денег. Сначала идет инвестиционная часть, а потом повышение эффективности. Соответственно, у компании может элементарно отсутствовать достаточное количество средств для внедрения технологии. А может отсутствовать и желание внедрять более высокоэффективные решения.
— Георгий, расскажите о ярких людях, которые причастны к процессу цифровизации в России. Кто активно и эффективно продвигает эту тему?
— Предыдущий министр цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ Константин Носков, текущий министр Максут Шадаев. Все понимают, что это уже тренд и не нужно кому-то что-то специально доказывать.
Сейчас основной вопрос связан с перестроением систем, поиском неудобных моментов с точки зрения, например, валютного законодательства или таможенного оформления. Есть нюансы, которые все еще требуют большого количества документов. И сейчас идет обсуждение, как разобраться с межведомственными, межстрановыми стыками, чтобы компаниям было проще работать.
— Георгий, вы читаете бумажные версии газет?
— Когда я работал в медиа, читал много. Сейчас не читаю. Во-первых, я честный фанат РБК. Помню, когда пришел туда работать, сказал, что читаю их практически с 98-го года и начал рассказывать о таких нюансах изменений в верстке страницы, которые могут понять только те, кто хорошо в этом разбирается. Они обрадовались, сказали: "Вот есть люди, отлично разбирающиеся в нашем продукте".
Основной мой медиа-носитель — это РБК. Более широкий круг информации я получаю из Facebook, потому что там люди из разных стран с разными точками зрения, что позволяет более широко формировать картинку.
— Как вы думаете, как в конечном итоге сложится судьба печатной прессы?
— Мы как-то сидели и обсуждали, что будет с медиа и с прессой, в частности. Дело в том, что у людей есть физиологическая потребность. Для чего нужен глянцевый журнал? Чтобы ты пришел домой, расслабился, мог просто посмотреть красивые картинки с модой, к примеру. Сегмент людей, покупающих глянец с этой целью, составляет, наверное, половину от всей аудитории. И сколько бы цифровые продукты не создавали, они все равно не дадут вот этого ощущения.
Мы даже долго спорили, надо ли делать так называемые "е-маги" — электронные версии изданий. Я сказал, что они не будут популярными, потому что не заменяют тактильного контакта, запаха, который есть у многих журналов. Журналы в моем понимании — как кинотеатры и театры. Они останутся, а газеты в печатном виде постепенно сойдут на нет, так как важна скорость в доставке новостей.
Автор: Наталия Астахова.
Ищите больше интересных статей о промышленности на https://industryrussia.ru/