Роль лидера в любой компании неоценима, особенно в моменты неопределенности и кризиса. Главы компаний, которые ежедневно принимают судьбоносные решения, испытывают ответственность и давление. Старший партнер Ward Howell и профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня рассказал, каких специалистов собственники выбирают на позицию CEO, чего от генеральных директоров ждут владельцы активов, почему доверие является решающим фактором, а также посоветовал, как лидерам стать более эффективными.
Где находят специалистов на должность CEO?
Исследования института Ward Howell Talent Equity Institute показывают, что в России есть три типа CEO. Первый — это так называемый профессиональный CEO. Второй — основатель бизнеса, который работает на позиции генерального директора. И есть третья группа (group insider) — доверенный человек, который может переходить из одного актива, принадлежащего собственнику, на другой.
В России в отличие от европейских стран, Северной Америки и уж тем более от Японии, гораздо выше процент найма внешних CEO. Однако есть несколько «но», которые определяют российскую специфику. Первое — для того, чтобы кого-то нанять, нужно, чтобы у тех, кто нанимает, возникло чувство человеческого комфорта с этим кандидатом. Российскому владельцу бизнеса очень важно, чтобы его не обманывали, поэтому, когда нанимают CEO, интересуются не только его профессиональными особенностями и предыдущим опытом, но и собственника интересует, насколько ему можно доверять.
Второе — средний срок продолжительности работы в компании наемного CEO в России маленький. Исследования показывают, что треть CEO покидают компанию в течение одного года. Одна из основных причин: у владельца не возникает чувства доверия к этому человеку. Особенно ярко это было видно несколько лет назад, когда успешных менеджеров из западных компаний, которые доходили там до определенных высот, приглашали работать на первую позицию в российскую частную компанию. Через полгода этого человека вдруг вызывали и говорили: «Нам нужно с тобой расстаться». Это вызывало недоумение, ведь результаты улучшаются. Оказывается, в течение 6 месяцев CEO не построил отношения с владельцем, просто потому что это не является частью его парадигмы работы. А у владельца другая позиция.
Третий момент: после того, как CEO теряет свою позицию, второй найм очень редок. Редко бывает, что CEO одной компании, в которой у него не очень все хорошо получилось, снова попал на какую-то новую позицию CEO. В принципе рынка профессиональных CEO, как в Соединенных Штатах, в России пока еще нет. Важно доверие. Я бы даже уточнил, что речь не столько про доверие как таковое, сколько про предсказуемость и управляемость. Собственник должен понимать, как его CEO будет себя вести: он не преподнесет сюрпризов, не сделает то, чего от него не ожидают. Эта предсказуемость исключительно важна.
Кого предпочитают нанимать на позицию генерального директора?
Было несколько эпох и несколько классификаций предпочтений. Первый тренд — это поиск профессионального менеджера. Был миф, что если у тебя есть МВА из международной школы и ты работал в рознице, то завтра сможешь руководить металлургическим заводом. Индустриальный опыт не важен, главное, что ты профессиональный управленец. Этот эксперимент оказался неудачным: за короткое время разобраться в совершенно новом контексте невозможно. И тогда решили нанимать иностранцев. Но здесь важно понимать, что если ты нанимаешь иностранца, ты должен создать для него среду, в которой он может быть успешным, это работа всегда с двух сторон. И ожидаемо вновь произошло разочарование. Позже в связи с известными событиями начался тренд на кадровое импортозамещение и возврат к отечественным кандидатам.
Также есть тренд на продвижение людей внутри компании с пониманием, что у управленцев должен быть профессиональный опыт в отрасли, которой они занимаются. Тенденция последних лет — брать с рынка специалистов, у которых есть опыт работы с государством. Сегодня в 160 крупнейших компаниях больше 25% генеральных директоров когда-то работали в государственном секторе.
Как продолжают свой карьерный путь бывшие CEO?
Результаты исследования на тему, что происходит с российскими CEO, которые больше не CEO печальные: довольно много людей умерло, хотя они и не очень старые, немалая часть сидит в тюрьме или находится в бегах, очень небольшое количество людей смогли найти себе вторую работу на позиции CEO. Достаточно заметное число тех, кто пошел на понижение — на позиции второго или даже третьего человека в компании, кто-то занимается инвестиционной деятельностью. Некоторые CEO стали предпринимателями, есть и те, кто нашел себя на госслужбе.
Специалистов, которые стали профессиональными директорами, мало. Это связано с тем, что у нас рынок профессиональных директоров развит менее, чем рынок профессиональных CEO. Судьба уходящего CEO — важная тема. В продвинутых компаниях советы директоров ею озабочены. В Европе члены некоторых СД говорят своему CEO: «10 % своего времени ты должен тратить на то, чтобы найти себе следующую работу. Мы дадим тебе коуча, который поможет определить, что тебе нужно, дадим контакты и поможем тебе».
В России есть компании с результативными советами директоров, но их немного. Произошла та же история, что с наемными CEO. Инструмент взяли, но почти никто не адаптировал. Если вы хотите, чтобы у был независимый совет директоров, вы должны ему дать возможность быть независимым.
Как действовать лидеру в стрессовых ситуациях?
У лидера всегда есть идея, которую он хочет претворить в жизнь, но не может сам это сделать. Ему нужна помощь других людей. Поэтому лидерство постоянно трансформируется. Нет правил лидерства, которые бы работали всегда и везде. Лидерство всегда ситуационно.
Важно распределить лидерство и вовлечь максимально большое количество людей в организации в активный процесс понимания новой действительности. Например, в IT-сфере развита асинхронная координация — когда людям не обязательно встречаться вместе, чтобы взаимодействовать. Допустим, один программист в Китае закончил делать свою часть кода, передал следующему, тот в Литве подсоединился и стал дальше его писать. Так некоторые организации научили сотрудников во время работы на удаленке этой асинхронной координации, потому что это дает возможность без личного присутствия эффективно сотрудничать.
Некоторые компании ввели так называемые collaboration hours — условно, два часа в неделю ты обязан разговаривать с людьми, которые не находятся в твоем подразделении. Вы должны обсуждать рабочие темы, вместе придумывать новые идеи для всей организации.Важно не просто этот процесс запустить, но и прислушиваться к полученным ответам.
Еще один эффективный инструмент — это открытость и вовлечение персонала в процесс принятие решений. Поскольку люди эмоционально напряжены, они очень чувствительны и очень болезненно воспринимают все, что им кажется несправедливым. Поэтому важно обращать внимание не только на само решение, но и что к нему привело, чтобы люди понимали, почему принята та или иная инициатива. Вовлеченные сотрудники понимают, что все в одной лодке, а до этого было ощущение, что есть хозяин, который должен отвечать, а мы работаем по найму.
Одна из особенностей российского лидерства связана с высокой степенью неопределенности и волатильности среды. Это держит лидеров в постоянном тонусе: ни в одной стране мира, с которыми я работаю, такого спокойного отношения к кризису среди руководителей, как в России, я не видел. Вторая особенность: у нас сильна традиция вертикального лидерства. Некоторые лидеры также боятся, что если они откроются, покажут слабину, то исчезнет магия лидерства.
Как лидерам восстанавливать энергию при появлении управленческого стресса?
Я предлагаю модель личной устойчивости, которая состоит из четырех компонентов. Три из них буддистские: это тело, дух и разум. А четвертый более западный — это отношения на работе, в семье, с друзьями. Заботясь об этих четырех составляющих, лидер может обеспечить себе необходимую ему ментальную и физическую энергию.
Простое упражнение — каждое утро задавайте себе вопросы: «Что сегодня я буду делать со своим телом? Сколько нужно упражнений, сколько нужно отдыха, какая нужна пища?». Второй вопрос: «Что я буду делать, чтобы быть рациональным? Какие основные решения я должен сегодня принять? На что я должен потратить свое время? Как я буду сегодня учиться?». Третий вопрос: «Что меня мотивирует? Где мои большие цели? Что я сделаю сегодня, чтобы ближе подойти к большим целям?» И наконец: «Что мне дадут отношения с семьей? Что я должен сделать для семьи или что можно попросить у семьи, чтобы она сделала для меня?». То же самое важно спросить в отношении своих работников и друзей. Это упражнение помогает стать спокойнее, войти в ресурсное состояние и быстрее двигаться к своим целям.
Читайте также: как эффективно работать с членами семьи