[3:24] Если царство разделится само в себе, не может устоять царство то; [3:25] и если дом разделится сам в себе, не может устоять дом тот; Евангелие от Марка
Как споры между владельцами и менеджерами влияют на судьбу компаний, и как их предупредить?
Платить ли за успех после того, как услуга оказана?
В мае 2020 года три основателя «Модульбанка» — Андрей Петров, Яков Новиков, Олег Лагута — подали иски к основному акционеру банка Артему Аветисяну на сумму более 650 млн руб. Основатели 5 лет вкладывались в развитие банка и договорились, что выплаты [success fee] будут идти постепенно. Поскольку каждый отдал Аветисяну свой пакет акций безвозмездно, то заключили соглашения с самим «Модульбанком» о прекращении трудовых договоров, и выплате всем троим вознаграждения за развитие бизнеса. По расчетам основателей итоговая сумма составляет около 435 млн рублей на всех, но «Модульбанк», выплатив по 15 млн руб. — дальше платить перестал. ( Источник )
«Артем Аветисян обещал выкупить акции у всех миноритарных акционеров по рыночной цене (у нас троих и Шерзода Юсупова). ... Юсупову за его пакет деньги заплатили, а нам нет. …. Председатель правления «Модульбанка» прикрывает сделку тем, что акции будут направлены на мотивацию менеджменту, выглядит красиво и даже правильно. Но менеджмент же не дураки — как они могут поверить в мотивацию акциями, если контролирующий акционер не заплатил основателям, которые создали банк? Именно поэтому большая часть успешной и слаженной команды стала увольняться, получив бонусы», — пишет Яков Новиков в своей ленте FB.
Можно предположить, что в основе конфликта лежит не столько «технический» вопрос — как считать капитализацию банка и стоимость акций, которые «выдавали» для стимулирования роста. Скорее содержательный вопрос — нужно ли, выгодно ли платить «success fee» после того, как успех уже состоялся? Однако, появился и другой вопрос в комментариях к посту Якова Новикова — нужно ли беспокоиться клиентам о своих средствах?
Будем следить за развитием этой истории с профессиональным интересом — в какой мере внутренний судебный спор может (ли) повлиять на репутацию банка среди менеджмента и клиентов.
В отличие от «Модульбанка», история «Юлмарта» длится несколько лет и уже продемонстрировала связь между внутренними судебными спорами и судьбой бизнеса.
Кому платить за разногласия в стратегии?
В 2011 году «Юлмарт» имел состав акционеров: Алексей Никитин (23%), Михаил Васинкевич (12%), Дмитрий Костыгин и Август Мейер (65%).
В 2013 году под цели вывести «Юлмарт» на $1 млрд товарооборота и стать федеральным ритейлером, и затем выйти на IPO, Дмитрий Костыгин возглавил совет директоров и получил полный контроль над менеджментом.
В 2014 году случился кризис. Ритейлер тратился на непрерывное строительство новых объектов в Санкт-Петербурге и Мытищах и опоздал с открытием флагманского центра в Пулково. В четвертом квартале 2015 года компания недобрала 5 млрд руб. Тут в кризисный момент случилась конфронтация двух стратегических подходов — развиваться через «накачку» средств или достижение эффективности.
Финансовые показатели 2015 года не устроили Никитина и Васинкевича, и они резко раскритиковали работу топ-менеджмента и стратегию группы. Костыгин напротив предложил партнерам вложить сумму около 2 млрд рублей для «покрытия» кредита и просроченной задолженности. Васинкевич настаивал на достижении операционной рентабельности, приросте EBITDA и создании привлекательности для инвесторов, после чего продолжить экспансию.
Миноритарии так же были на стороне эффективности: ликвидировать нерентабельные направления и около половины убыточных объектов, сменить руководителей на умеющих работать в кризис, а не только в условиях роста и финансовых вливаний. «Менеджмент был отравлен пятилетним закидыванием денег в компанию и практически бесконтрольной их тратой», — констатировал Васинкевич.
Общего решения не было. Конфликт начал раскручиваться через разные судебные иски:
- Никитина и Васинкевича к мажоритариям в Лондонский суд;
- Олега Морозова о банкротстве «Юлмарт» в Арбитражные суды Санкт-Петербурга и Ленинградской области;
- «Сбербанка» к Костыгину, Мейеру, Васинкевичу о взыскании 1 млрд рублей по договору займа;
- ВТБ к Костыгину по личному поручительству.
Не обошлось и без перехода на «личности» — Костыгин подал иск к Васинкевичу (лично) о признании его банкротом, а сам Костыгин попал под домашний арест по подозрению в мошенничестве с кредитом «Сбербанка».
Информация о конфликте обильно распространялась в прессе. Судебные иски и отрицательная EBITDA за 2016 год вынудили банки объявить технический дефолт, остановить факторинговые операции и, в том числе, структуры «Сбербанка», направили иски о взыскании более 2 млрд рублей. Судебные споры, в том числе внутренние между акционерами-членами СД, блокировка органов управления, проблемы с поставщиками и кредиторами сделали свое дело. «Юлмарт» опустился с четвертое на седьмое место в рейтинге Топ-20 компаний Рунета, а оценка стоимости компании упала с $ 1,1 млрд до $ 236 млн за год к февралю 2017 года. А в 2020 году было введено конкурсное производство.
Кризис спровоцировал крайнее обострение внутреннего конфликта по стратегическому вопросу — как развиваться через накачивание средств или достижение эффективности? Он не был разумно решен в рамках корпоративного управления, совета директоров и превратился во внутренние судебные споры, а потом и внешние. За что в итоге заплатили участники конфликта — своими потерями и все акционеры — пятикратным снижением стоимости компании при дальнейших неочевидных перспективах.
Как меняется конфликтность деловой среды во время кризиса?
На первый взгляд это только частные случаи — стратегия инвестиции-риски на сильно-конкурентном рынке ритейла и выплата вознаграждение за прошлые услуги в текущий момент глубокого спада …
Посмотрим на ситуацию в стране в целом, через исследовательский индекс «А1-Сколково. Состояние деловой среды в РФ». Его основные выводы:
- Конфликтность деловой среды постоянно возрастала с 2018 года и достигла пика в четвертом квартале 2019 года. Рост на 36% за год.
- Все больше корпоративных споров выливаются в СМИ, достигнув количества 3 тыс. в квартал.
- «Успокоение» бизнес-среды в 1Q 2020 может быть связано с коронавирусным шоком, а новый пик может последовать в конце года.
При этом в зависимости от регионов разнятся приоритетные способы разрешения споров:
- Более в рамках судебной системы в субъектах: Архангельская, Костромская, Московская, Мурманская, Новгородская, Псковская, Ульяновская области; Камчатский, Краснодарский, Красноярский края; Ханты-Мансийский (Югра), Ненецкий, Ямало-Ненецкий автономные округа и республики Адыгея, Алтай, Бурятия, Дагестан, Коми, Хакасия, Чувашия.
- Более за рамками судебной системы в субъектах: Брянская, Владимирская, Волгоградская, Кемеровская, Кировская, Курганская, Курская, Магаданская, Нижегородская, Новосибирская, Орловская, Ростовская, Саратовская, Тюменская области и республики Кабардино-Балкарская, Марий Эл, Мордовия, Татарстан, Чеченская.
Можно отметить общий тренд, что рост конкуренции и концентрации рыночных игроков увеличивают количество споров, а так же долю решений, урегулированных через судебную систему.
Участник проектной группы индекса состояния деловой среды, председатель Совета Клуба независимых директоров «Сколково» Татьяна Олифирова прокомментировала влияние внутренних конфликтов на бизнес: «В подбавляющем большинстве случаев — негативное. Любой конфликт — это разделение, отвлечение времени и ресурсов на отстаивание позиции, противостояние и противодействие. Это ослабляет компанию, делает ее уязвимой. Это как ослабленный иммунитет».
Каково влияние внутренних судебных конфликтов на компанию?
Рассмотрим, что думают об этом другие эксперты, участники процесса:
Никита Филиппов, почетный адвокат России, заведующий Бюро адвокатов «Де-юре»:
В открытом пространстве информация о конфликтах, связанных с компанией, быстро распространяется и негативно отражается и на имидже компании, и на ее деловых связях. Особенно, если внутренние конфликты дошли до суда. Любой инвестор, кредитор, дольщик старается получить максимум информации о контрагенте. Представьте, что он узнает о конфликте между владельцами. Что он будет делать? Думаю, что в большинстве случаев информация о внутреннем судебном конфликте будет препятствовать сделкам. Ведь судебные разбирательства в руководстве компании несут существенные риски: оспаривания сделок и управленческих решений, замораживания активов, включая банкротство, субсидиарную и уголовную ответственность.
В нашей практике есть такие случаи и завершаются они по-разному. В одном случае спор между совладельцами крупного торгового комплекса не удалось урегулировать мирным путем. События пошли по самому негативному сценарию, в том числе дошло до приостановления операционной деятельности. Сегодня ведется дело о банкротстве. С высокой вероятностью рентабельная недвижимость будет продана со значительным дисконтом, а совладельцы получат кроме убытков, еще и привлечение к субсидиарной ответственности.
Другой «условно позитивный» пример. Конфликт между акционерами банка чуть не привел к банкротству. Владельцы вовремя одумались и снизили градус напряженности, погасили обязательства перед кредиторами и начали легитимную процедуру ликвидации банка. И хотя споры между ними продолжаются, вероятность привлечения к субсидиарной или уголовной ответственности устранена.
Сергей Скавронский, генеральный директор юридической фирмы PANTEY Consult:
Судебные споры могут привести к остановке деятельности компании, например, в результате наложения обеспечительных мер судом. Причем это может коснуться даже компании, которая эффективно и прибыльно работает. Для банков и девелопмента риски особенно велики, так как приостановка деятельности и потеря репутации несет потерю клиентов и убытки, даже на хороших продуктах, проектах. Наличие внутренних споров может свидетельствовать о проблемах в компании, в том числе в операционной деятельности, в органах управления, в корпоративной культуре, что отталкивает высококвалифицированных экспертов и топ-менеджеров. Если любые судебные споры компании — это всегда фактор риска для кредиторов, контрагентов и клиентов, то внутренние споры — это еще более высокий риск.
Директор HR-компании, занимающейся подбором топ-менеджеров, отраслевых экспертов и независимых директоров (на условиях анонимности):
По топ-позициям мы всегда проверяем «конфликтную историю» заказчика по специальным базам и в разговоре с бывшими руководителями. Это существенно снижает наши риски: репутационные, конфликтной ситуации с нашим кандидатом, появления проблемного заказа, а так же риска неплатежей в конце проекта.
При выявлении существенных фактов можем информировать и потенциальных кандидатов, поскольку перед ними тоже несем ответственность, а круг топ-профессионалов не очень широк. Есть примеры, когда компании не платят согласованное на старте «вознаграждение за успех» или урезают его в несколько раз, вынуждают менеджеров за бесценок продать миноритарный пакет, полученный за развитие бизнеса, подают иски против членов органов управления или наоборот.
Тем более заслуживают внимательного и осторожного рассмотрения компании, где внутренние конфликты между владельцами, менеджментом доходят до судебной стадии, о чем есть информация в открытом доступе. При этом «обычные» хозяйственные иски, связанные с операционной деятельностью, не вызывают столь серьезных опасений. Кстати, продвинутые эксперты и директора сами проверяют судебные картотеки и «компромат-сайты» при сборе информации о компании-нанимателе. В общем, наличие внутренних судебных споров негативно влияет на привлекательность компаний для серьезных кандидатов.
Динамика внутренних судебных споров: эскалация или предупреждение
Внутренние конфликты стимулируются двумя основными типами противоречий.
- Разногласия в отношении «вознаграждения за успех» между мажоритарными и миноритарными собственниками или директорами, которые занимались запуском-становлением компании. Конфликты редко доходят судов, но тем показательнее эти редкие случаи. Суммы, как правило, невелики относительно капитала компании, и сами по себе не несут риска невосполнимых и губительных потерь. Однако они больше влияют на репутацию, привлекательность, выручку компаний и могут быть первыми, ранними сигналами о неготовности и возможной неспособности исполнять обязательства в будущем. Это особенно важно для таких бизнесов как девелопмент, банки и инвестиционно-управляющие компании, которые зависят от большого количества клиентов, инвесторов, вносящих деньги на долгий срок и сверхчувствительных к рискам неисполнения обязательств.
- Другой тип разногласия между совладельцами по стратегическим вопросам, как-то источники средств и драйверы роста, отношение к операционной эффективности и рискам, распределение ролей и полномочий. Эти конфликты по большей части выплескиваются в СМИ, а стороны ведут борьбу по всем фронтам гражданского и нередко уголовного права. И если собственники не идут на мировую, то в последствия могут быть самые разрушительные — блокировка деятельности, банкротство, уничтожение компании и субсидиарная ответственность.
В любом случае с ростом конкуренции и сложности бизнес-среды, и ухудшением экономики ожидается вектор на увеличение внутренних судебных конфликтов. Последние оказывают большее негативное влияние на компанию, чем судебные споры по операционной деятельности. Исковые материалы «перетекают» в СМИ как примерах с «Модульбанком» и «Юлмарт».
Обнародование конфликтов на высшем уровне компании, как правило, негативно влияют на поведение клиентов, контрагентов, профессиональных кандидатов, а так же свидетельствуют о слабом или формальном уровне корпоративного управления, работоспособности совета директоров.
В обоих случаях банк и ритейлер имели советы директоров. Однако представлены они были в большей степени самими акционерами. Потому совет директоров оказался в качестве пространства, сцены, где разворачивается конфликт, а не самостоятельного органа-участника процесса высшего управления. Соответственно Совет не мог самостоятельно выполнять функции выработки, реализации и гаранта решений относительно стратегии или мотивации, и не мог повлиять на урегулирование зарождающихся конфликтов.
Часть внутренних конфликтов, связанных со стратегией, мотивацией на успех и оценкой результатов может быть проще предотвратить на ранней стадии. В чем может помочь развитое корпоративное управление. Когда в компании есть действенный, а не формальный, совета директоров, имеющий и сбалансированный состав, включающий независимых директоров, а не только акционеров и их поверенных. Когда такой совет директоров принимает полноценное участие в выработке решений о стратегии и мотивации, оценке их результатов, а главное, является гарантом их прозрачного и надежного исполнения. Тогда совет директоров выступает стабилизирующим фактором, и превентивно предупреждает возможность возникновения внутренних судебных споров.
Елисеев Сергей Валерьевич, независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.