Ошибка № 5. «Мне нужен результат»
Фраза «мне нужен результат» очень часто звучит из уст собственника бизнеса с пояснением, что все остальное его не волнует. Я же считаю так: давайте посмотрим на спорт высших достижений. Вот где нужен результат. Там если вы номер один, то получаете все. Если номер два, о вас никто не вспомнит после соревнований. Казалось бы, там все ориентированы на результат, но если посмотреть дневники тренировок профессиональных спортсменов, окажется, что они сфокусированы на процессах. Даже у них все крутится вокруг тщательной организации всего: тренировок, питания, восстановления. То же самое и в бизнесе: если вы хотите получать супер-результат, вам нужно очень тщательно фокусироваться на процессах. Понимать, как, где и откуда берутся лиды для вашего бизнеса, сколько они стоят, что с ними происходит, как вы их обрабатываете, какая степень удовлетворенности клиентов, т.е. какая часть клиентов потом возвращается и т.д. Есть масса бизнес-процессов, которые вы должны контролировать, и толькоэто обеспечит высокий результат.
Как правило, «мне нужен результат» говорят люди-доминанты, которые в силу своей природы ориентированы на этот самый результат. Их любимая фраза: «Вижу цель, не вижу препятствий». Из-за этого бизнес становится похож на бег по граблям. Это происходит до тех пор, пока препятствие не будет преодолено. Людям с таким психотипом нужен в тандеме человек типа «администратор», который скажет, над какими компонентами нужно работать.
Когда мы начинаем менять бизнес, наша цель – встроить новые привычки. Они запускают новые процессы, которые неизбежно приводят к результатам. Например, мы встроили привычку каждый день собирать лиды, новых клиентов, а потом отпустили этот проект на год и больше не работаем над ним. Спустя год в продажах по-прежнему на 50 % выше прежнего уровня. Единственная встроенная привычка обеспечивает такой прирост на протяжении года. Должен быть баланс результата и процесса, но сфокусироваться нужно на том, чтобы встраивались новые привычки, которые меняют результат.
Ошибка № 6. Отсутствие «команды перемен»
Одиночество собственника бизнеса и отсутствие «команды перемен» – тоже распространенная ошибка. Очень часто, начиная проект, я вижу, что в коллективе не на кого опереться. Собственник бизнеса вроде бы понимает, что нужно делать, но у него нет людей, на которых можно опереться, и их приходится набирать. Зачастую борьба собственника с уже сложившимся персоналом напоминает войну Дон Кихота с ветряными мельницами. Ничего не получается, потому что нет команды и понимания, где ее взять. Для того чтобы поднять бизнес на следующий этап, нужна «команда перемен», которая будет следовать новой концепции управления бизнесом.
Ошибка № 7. Нет стратегии развития
Зачастую собственник бизнеса говорит: «Может разогнать этот отдел продаж, который не выполняет план?». Эту стратегию я называю: «Мы старый мир до основания разрушим, мы новый мир построим». Но прежде чем сносить, нужно из старого отдела продаж выжать все, что можно. Там наверняка есть работающие элементы. Шаг за шагом, по кирпичику мы будем вытаскивать из старого отдела продаж ненужные элементы, чтобы потом вокруг него построить новый. Снести все в одночасье под ключ – точно не умно, потому что незачем резать курицу, которая несет золотые яйца. Да, может быть, яйца мелковаты, но результаты есть. Мы в своей стратегии прописываем, как, что и зачем будем делать, чтобы сначала получить результат от существующего отдела продаж. Потом плавно или рывками, неважно, выводим то полезное и ценное, что есть в отделе продаж, на новый уровень, усиляем отдел новыми людьми. Они обязательно нужны. Новые люди должны использоваться как драйверы роста, вытаскивать имеющийся отдел продаж на новый уровень.
Ошибка № 8. Нет видения точки «B»
Зачастую в процессе перестроения отдела продаж собственник бизнеса чувствует, что что-то не так, но понимания, в какую точку он должен прийти через год, нет.
Эта точка должна иметь вполне четкие показатели. Во-первых, финансовые показатели по выручке и по прибыли. Во-вторых, понимание того, какая воронка продаж должна быть под эти финансовые показатели. В-третьих, какие должны быть бизнес-процессы. В-четвертых, сколько лидов нужно находить, чтобы обеспечивать пять – десять миллионов чистой прибыли в месяц, какая при этом должна быть выручка, какая конверсия…
Отличительная черта лидера – это видение. Собственник в мельчайших деталях должен видеть свой бизнес и его стратегию развития. Например, сколько человек должно быть в офисе. Часто выходит, что для требуемых финансовых показателей нужно, например, 15 менеджеров по продажам, но офис может вместить только пять. Получается, что одним из условий получения запланированного результата является переезд в новый офис. Картина будущего должна быть в нескольких разрезах: макроразрезе, мезоразрезе, микроразрезе. Необходимо понимание того, как менеджеры будут общаться с клиентом, как нужно руководить отделом продаж, какая будет CRM, нормативы. Все это должно быть в виде четкой картинки у собственника бизнеса, чтобы он понял, когда все сделано, и можно двигаться дальше.
Как правило, с видением у собственника бизнеса все хорошо, только он не знает, куда смотреть. В большинстве случаев собственники малого и среднего бизнеса смотрят под ноги. Они идут от песочницы и смотрят вниз. Если направить их взгляд на рынок, они станут успешными.
Ошибка № 9. «Надо больше работать»
На самом деле это проблема стеклянного потолка. Она заключается в том, что чем больше вы делаете, тем хуже результаты. Да, можно прилагать больше усилий, оставаться после рабочего дня, повышать интенсивность работы – это даст результат лучше на 20 %. Это потолок. Объясню на примере спорта. Если вы будете больше играть в футбол или больше подтягиваться, это даст результат. Но через какое-то время вы переходите в состояние, лучше которого получить не можете. Вы усовершенствовали свои умения на 20 % или даже на 50 %, но это все. В бизнесе то же самое. Система адаптируется к этой нагрузке и не пускает дальше по определенным причинам. Нужно что-то изменить в самом процессе. Не количественно больше работать, а качественно совершенствоваться. Нужен квантовый скачок, переход на новый уровень, принципиальные изменения. Где эти изменения можно сделать?
Во-первых, когда мы драйвим новый отдел продаж, мы запускаем новые каналы лидогенерации. Например, в некоторых отделах продаж мы нескольких сотрудников из исходящего холодного прозвона перевели на входящий трафик. При этом бизнес-процессы резко изменились, роль CRM возросла. IP-телефония, CRM и лиды с сайта автоматически идут в «Битрикс». Можно догадаться какого уровня должен быть руководитель отдела продаж, чтобы рулить CRM. Если раньше он только отчитывался раз в неделю о приходах, то сейчас сидит в «Битриксе» и смотрит, кому какой лид пошел, и говорит: «Нам бы вот этот бизнес-процесс надстроить». Он занимается тем, что автоматизирует бизнес-процессы. Бизнес вышел на совершенно новый уровень. Как говорил Стив Джобс: «Работать нужно не 24 часа в сутки, работать нужно головой».
Если на эти 9 ошибок указать собственнику бизнеса, он их охотно примет. Нужно зеркало или запись, потому что, когда ты что-то делаешь, ты себя не видишь со стороны. Если собственнику показать эту запись, он не воспримет ее в штыки, а согласится работать над ошибками.
На самом деле частотных ошибок при построении отдела продаж около 50. Я разделил их на три блока:
· Стратегические: делают в проект по перестроению отдела продаж принципе невозможным;
· Тактические: затягивают процесс построения отдела продаж;
· Оперативные: мешают построению отдела продаж.
P/S. Регистрируйтесь на бизнес завтрак +7 964 714 27 13, +7 910 144 84 70
Там вы получите пошаговый алгоритм решения ваших бизнес задач.