Формирование, создание «сыгранности», повышение результативности и эффективности менеджерских команд — одна из ключевых задач стратегического управления любым бизнесом. Realist Media собрал 4 главных вопроса про команду, ответы на которые помогут мотивировать сотрудников, продвинуться по карьерной лестнице, избежать менеджменту ошибок в управлении, а также создать эффективную команду.
Каких сотрудников повышает руководство?
Основатель и владелец компании по подбору и оценке персонала Support Partners Константин Борисов рассказывал о трех факторах, на которые обращают внимание при повышении.
1. Специалист приносит достаточно хороший результат на своем рабочем месте.
2. Никто в организации не должен возражать против его повышения. Это сложно, потому что по пути достижения результата ты мог поругаться с маркетинг-директором или HRD, и в результате ты создал внутри организации оппозицию, которая будет мешать твоему продвижению. Способность строить отношения внутри организации — чрезвычайно важна.
3. Наемному руководителю, который хочет делать следующий шаг в карьере, надо добиваться результата, строить отношения как внутри, так и вне организации и создавать команду. Только так его заметят.
Какие ошибки допускают руководители?
Постановка вдохновляющих и развивающих целей сотрудникам, несмотря на простоту и относительную дешевизну данного инструмента, является очень эффективным способом повышения производительности труда. Однако, для того, чтобы этот инструмент заработал, необходимо научить руководителей правильно им пользоваться. HR-executive и автор книги «Мотивация как она есть» Татьяна Кожевникова рассказала об основных ошибках руководителей.
Постановка задач в формате поручений. Альтернативой поручениям является делегирование сотруднику отдельного направления или проекта, в рамках которого он может самостоятельно планировать своё время, взаимодействовать с коллегами, не вовлекая руководителя в обсуждение технических деталей, и применять свои компетенции для достижения результата. Часто такие проекты называют «change objectives», то есть цели по внедрению изменений. Именно они развивают сотрудников и помогают им расти по карьерной лестнице.
Делегирование задач, не подкреплённых выделением ресурсов, бюджетов и полномочий. Энтузиазм сотрудника может очень быстро погаснуть, если для решения интересной задачи ему не выделили бюджет и/или персонал, а также не наделили определенными полномочиями, например, при взаимодействии с внешними партнёрами, подписании договоров или осуществлении закупок.
Постановка целей без предварительного обсуждения с сотрудниками. Например, можно поручить директору по персоналу крупной компании создать в течение 3 месяцев систему управления талантами. Это, безусловно, интересная задача, но абсолютно невыполнимая за 3 месяца. Если поставить задачу директивным образом, не согласовав сроки с сотрудником, вероятность её выполнения равна нулю. К такому же нулю будет стремиться мотивация.
Надеяться, что эффективность сотрудников зависит исключительно от KPI. Самым большим заблуждением топ-менеджеров является то, что достаточно каждому специалисту подобрать «волшебные» KPI, привязать к ним переменное вознаграждение, и после этого все будут работать эффективно. Если у сотрудника «неправильная» повестка («получать как можно больше денег и ничего не делать» или вообще «извлекать из служебного положения личную выгоду»), то не помогут ни интересные задачи, не жёсткие KPI.
Как мотивировать сотрудников?
Для того, чтобы определить, как мотивировать сотрудников работать удаленно так же эффективно, как из офиса, можно использовать модель инвестиций в мотивацию. Суть этой модели заключается в том, что сначала надо заниматься тем, что обходится компании относительно недорого или вообще ничего не стоит с финансовой точки зрения, но оказывает наиболее сильное влияние на уровень мотивации. К таким мерам относятся, например, минимизация всех демотивирующих факторов и создание линейными руководителями позитивного опыта для сотрудников. Только после того, как все инструменты нематериальной мотивации исчерпаны, необходимо пересматривать систему постоянного и переменного вознаграждения, корпоративных льгот и других дорогостоящих HR-процессов.
1. Регулярно проводить пульс-опросы сотрудников, чтобы идентифицировать и исключать демотивирующие факторы:
- недостаток информации - интенсивные двусторонние внутренние коммуникации
- непрозрачность процедур и системы принятия решений - регулярные брифинги
- недоверие со стороны руководителя - контроль над сотрудниками через систему постановки целей, а не через постоянное наблюдение
- бюрократия - анализ и упрощение административных процессов
2. Формирование позитивного опыта сотрудников:
- Регулярная развивающая обратная связь
- Командообразующие он-лайн активности
- Возможности дистанционного обучения
- Платформа для проектной коллаборации
3. Система переменного вознаграждения, учитывающая специфику работы в удалённом режиме.
4. Система корпоративных льгот и нематериального поощрения, адаптированная под дистанционные рабочие места.
Как коммуницировать с разными руководителями?
Д-р Адизес выделил и подробно описал в своих книгах четыре ключевых управленческих роли, из комбинации которых может состоять индивидуальный стиль каждого человека: Р – Производитель, A – Администратор, E – Предприниматель, I - Интегратор.
Наличие и величину той или иной роли в индивидуальном коде управленческого стиля вы можете узнать, внимательно понаблюдав за человеком и его предпочтениями или попросив его пройти бесплатный тест на s.adizes.org/msa. Суммируем особенности с представителями разных стилей, которые помогут наиболее эффективно выстроить коммуникации:
Paei - Производитель
- Трудоголик. Постоянно занят
- Сначала делает, потом думает/слушает
- Ориентирован на достижение краткосрочных целей
- Мотивируется достижением результата
- Важно, чтобы всегда был при деле
- Четкая небольшая задача со сроками и контролем
- Четкая приоритезация
- Общение каждый день по телефону, мессенджеру (без почты и длинных писем)
pAei - Администратор
- Хорошо организован
- Педантичен и внимателен к деталям
- Контролирует риски и предвидит проблемы
- Точность и правдивость информации — фокус внимания
- Предоставить доступ ко всем документам, которые ему необходимы
- Детальный план на неделю вперед
- Переписываться по почте с четкой и детальной постановкой задач
- Указать, если есть вопросы, пусть задает
- Описать, что делать, если наступают риски
- Попросить подтвердить, что понял и принял
- Привлечь к разработке регламента для всех сотрудников на удаленке
Предприниматель
- Замечает изменения среды и их влияние на организацию
- Умеет видеть «сквозь туман»
- Генерирует идеи, видит дальнейшие направления и возможные действия
- Фонтанирует идеями, но не доводит их до конца
- Постоянно придумывает новые проекты и/или меняет существующие
- Невнимателен к деталям
- Недельные цели без деталей, чтобы он сам мог определять способ достижения
- Напоминать о конечных целях и сроках
- Закладывать время на несоблюдение сроков
- 2 раза в неделю просить его рассказать, чего он достиг
- Общение по видео звонкам, не письменно. Ему нужна публика
- Привлекать к генерации идей, как можно использовать текущую ситуацию
Интегратор
- Сконцентрирован на взаимодействии с другими людьми
- Объединяет команду для достижения целей
- Предоставляет организационную поддержку идеям и их внедрению
- Выстраивает команду людей, которые уважают, доверяют и дополняют друг друга
- Создаёт и воспитывает культуру взаимного доверия и уважения
- Обязательно общаться по видео
- Small talk, как жизнь, поддержать дружескую атмосферу
- Контролировать в формате дружеского разговора
- Запланировать регулярные разговоры, чтобы I чувствовал участие
- Подключать групповые каналы коммуникации
- Дать возможность самому позвонить
Читайте также: почему важно осознание собственных ошибок