Однажды я разговаривал с голландцем по имени Ренц. Он имеет 25-летний опыт в продажах. Его сосед по дому занимался выращиванием растений для реализации в магазинах. Чтобы вырастить одно растение, требуется несколько месяцев. Поэтому в его теплицах были высажены растения на несколько месяцев вперед. У соседа Ренца был только один конечный клиент – сеть магазинов OBI в Нидерландах. И вот однажды этот садовод пришел к Ренцу чрезвычайно расстроенным. Он сказал, что OBI Нидерланды в один момент разорвали с ним контракт на поставку растений без выплаты неустойки. Сосед сообщил, что в одночасье стал банкротом. Все выращиваемые им растения полностью соответствовали спецификации, согласованной с OBI. И теперь он не знает, что делать дальше.
Что сделал Ренц? Он взял в интернете телефон OBI в Германии и позвонил им. В результате 10-минутного телефонного разговора была достигнута принципиальная договоренность о поставке растений в немецкие магазины OBI. Спецификации растений для OBI в Германии и в Нидерландах оказались одинаковыми.
В фокусе кейса = Риски при работе с крупными конечными клиентами
Для производителя продажа своей продукции только одному конечному ключевому клиенту имеет определенные недостатки. Предположим, что этот единственный конечный клиент – самая крупная сеть розничных торговых точек в России. Вы, наверное, догадались, что я имею в виду компанию «Тандер» («Магнит») с десятками тысяч торговых точек. Не все покупатели посещают их. Поэтому продукция не сможет быть продана всем желающим. Помимо этого, конечный клиент, пользуясь своей эксклюзивностью, будет выкручивать руки производителю. Это означает высокую степень риска, если что-то пойдет не так. Маловероятно, что у этого производителя есть такой же, как Ренц, сосед, обладающий талантом гениального продавца. Поэтому если что-то случится, у производителя не будет палочки-выручалочки. В итоге прекращение сотрудничества с одним-единственным конечным клиентом может лишить поставщика всего рынка сбыта.
Для производителя продажа своей продукции только одному конечному ключевому клиенту имеет определенные недостатки. Предположим, что этот единственный конечный клиент – самая крупная сеть розничных торговых точек в России. Вы, наверное, догадались, что я имею в виду компанию «Тандер» («Магнит») с десятками тысяч торговых точек. Не все покупатели посещают их. Поэтому продукция не сможет быть продана всем желающим. Помимо этого, конечный клиент, пользуясь своей эксклюзивностью, будет выкручивать руки производителю. Это означает высокую степень риска, если что-то пойдет не так. Маловероятно, что у этого производителя есть такой же, как Ренц, сосед, обладающий талантом гениального продавца. Поэтому если что-то случится, у производителя не будет палочки-выручалочки. В итоге прекращение сотрудничества с одним-единственным конечным клиентом может лишить поставщика всего рынка сбыта.
